Природоподобное корпоративное управление. Система «Авраллайн». Иван Градар

в работе.

      Нашему человеку недостаточно дать указание и ждать выполнения. Нужно объяснить, что лопатой можно погрузить земли больше, чем вилами. Но сначала надо доказать, зачем это вообще надо делать, со всеми подробностями, иначе – саботаж или того хуже, дорогостоящий брак.

      Хорошую технологию управления, какой, конечно, является «Бережливое производство», х-сотрудники могут не принять, – это только первая часть проблемы. Вторая – поведение х-сотрудников, когда технология внедрена.

      В большинстве случаев дополнительная формализация, чего бы она ни касалась, нашими людьми воспринимается как диктат, а внутреннее вольнолюбие, которое отличает нас, трансформирует любые формы управления.

      Российский работник, в отличие от японского, общается! Он, как директор, хочет видеть всю картину. В большинстве случаев им движет позитивное желание сделать лучше, и если нашего работника не выслушать, он может саботировать приказ руководства. Так происходит потому, что наш работник знает: в условиях кадрового голода с его мнением считаются, лишь бы работа хоть как-то была сделана. При наслоении нашего менталитета, с непременным «А зачем?», на иностранную систему управления х-сотрудники чувствуют себя еще более свободно, они могут встать как судьи между вольнолюбием и формализованной системой.

      Мой родственник работает в подразделении концерна «Росатом», начальником цеха на серьезном производстве оборонного значения. У него высшее образование, московский технический вуз, и логично предполагать в нем понимание того, что все внедряемые инструменты бережливого производства – благо для работы. Но с каким удовольствием он рассказывает, как обходит стандарты 5S, а проверяющие этого не замечают! Ведет он себя не как добросовестный руководитель, а как х-сотрудник. Такое поведение свидетельствует о том, что при внедрении системы никто не объяснил ему, почему именно он должен «отказаться от вил в пользу лопаты». Да и как объяснить, если здесь что-то внутреннее, глубинное, то, что наш человек не может в себе преодолеть.

      Но как же завод Toyota в Шушарах, под Санкт-Петербургом? Там работают наши люди, почему там система работает с эффективностью, сравнимой с таковой на предприятиях Японии? Это можно объяснить подходом к набору кадров: конкурс составляет двести человек на место. Набирают людей с чертами характера, близкими менталитету жителей Страны восходящего солнца: скрупулезность, трудолюбие и др.; рядом многомиллионный мегаполис, и их можно найти. Принятого специалиста на полгода отправляют в Японию, где, погружаясь в культуру страны с эффективной системой управления, личность впитывает этот дух.

      Возможно ли подобное для остальных российских предприятий? Полугодовая стажировка обойдется не менее чем в пятьдесят тысяч у. е., и ее надо будет периодически повторять. Таких затрат ни одно предприятие не осилит. Да и завод Toyota открыт с нуля, сотрудников сразу готовили работать