Взаимная лояльность. Легендарная стратегия искреннего привлечения клиентов. Фред Райхельд

одновременно приводит к математическому хаосу. Даже самые мощные суперкомпьютеры тормозят, когда от них требуют максимизировать многочисленные параметры сложной системы, такой как бизнес-организация. Они выдают ту или иную версию ошибки под названием «решение не найдено». Линейные алгоритмы не справляются, если все переменные, кроме одной, не рассматриваются как ограничения, для которых можно задать минимальное пороговое значение; максимизировать можно только один параметр[9].

      Конечно, не только компьютерные модели спотыкаются, когда им задают сразу несколько целей для максимизации. Для человека это тоже непосильная задача. Вот почему лучшие лидеры стараются максимально упростить задачи, стоящие перед командой, чтобы они направили свои творческие усилия в продуктивное русло[10]. Напрашивается очевидный вопрос: какой единственный параметр следует оптимизировать бизнесу в стремлении к высочайшему результату? Я готов поддержать аргумент о том, что в определенный период истории, скажем до начала XX в., максимизация акционерной стоимости (которую отстаивал небезызвестный экономист Милтон Фридман) была верной теорией и обоснованной целью для компаний. Но сегодня, когда мир тонет в реках капитала и все требуют прибыли выше средней, капитал уже не может считаться бесценным и ограниченным ресурсом.

      Сегодня нацеленность на максимизацию акционерной прибыли, особенно краткосрочной, сразу приводит к посредственным результатам и упадку. Почему? Клиенты не проявляют лояльность, когда не чувствуют любви. Более того, талантливые сотрудники оказываются бесценным и ограниченным ресурсом, и мало кто в современном мире считает обогащение акционеров делом всей своей жизни. Почти каждая компания отчаянно ищет таланты, необходимые для перевода всех процессов на цифровые платформы и умелого использования преимуществ облачных вычислений, – и мы видим немало доказательств того, что представители миллениалов и поколения Z[11] хотят работать только в компаниях, преследующих вдохновляющую цель.

      Итак, следует ли нам признать счастье сотрудников главной задачей и подстроиться под цели, которые они выберут на свой вкус и цвет? Профсоюзы и многие прогрессивные политики, безусловно, поощряют именно этот подход. Проблема в том, что многие факторы, которые радуют сотрудников, – долгий отпуск, отказ от общения с требовательными клиентами, которые настаивают на инновационных решениях, уклонение от стресса конкуренции и любого риска, отказ от необходимых, но неприятных изменений и внедрения более совершенных процессов – сильно портят настроение клиентам, быстро разрушая их лояльность, и со временем ставят крест на росте и процветании компании. И честно говоря, все это приносит сотрудникам лишь кратковременное счастье и не способствует той лояльности, в которой нуждаются работодатели.

      Изучите список лучших компаний для работы.

9

Все остальные параметры следует рассматривать как ограничения с пороговыми требованиями. Когда эти ограничения будут учтены, всю энергию и изобретательность можно направить на максимизацию одной целевой функции.

10

Например, если принять стоимость капитала за истинную стоимость (допустим, 8 %, учитывая сегодняшние процентные ставки), мы избежим сумбурных попыток максимизировать акционерную ценность одновременно с максимизацией клиентской ценности (наряду с вовлеченностью сотрудников, вкладом в развитие местного сообщества, инновациями, правами человека, устойчивым развитием и т. д.). Подробнее об этом мы поговорим далее.

11

Миллениалы (поколение Y) – люди, родившиеся в период с 1981 по 1996 г.; поколение Z (зумеры) – люди, рожденные с 1997 по 2012 г. Прим. ред.