Обратная сторона успеха. Мардон Анваров

я открыл дверь и вошел новым начальником в сложившийся коллектив. Поскольку меня назначили «сверху», понятное дело, кому-то пришлось сдвинуться по должностной лестнице «вниз». Уже этого было достаточно, чтобы мое появление приняли в штыки. Не отдел, там была целая мафия, сплоченная стая волков. На второй день я уже спинным мозгом чувствовал, насколько мне тут не рады.

      Я получил отдельный кабинет, но пересел в общий, где сидели еще шесть человек. Мне это не особо нравилось, но я понимал, зачем пересаживаюсь. Этот важный ход позволил мне наблюдать за происходящим. Конечно, подчиненные были шокированы. Но я видел, что не все они сознавали, что рано или поздно я во всем разберусь, найду каждый доллар. Хитрые прожженные люди считали себя умнее. Их ошибка была в том, что они недооценили риски.

      Это была мощная схватка. Признаюсь, тяжелое было для меня время. Сотрудникам отдела было интересно и выгодно все втихую поделить между собой: буровзрывными и подрядными работами занимались главный менеджер и, конечно, главный маркшейдер – специалисты, которые согласовывают и планы работ, и важные акты выполненных работ для подрядчиков. Директор по производству отвечал за производственные вопросы (техника, спецтехника и иные производственные моменты). Очень просто – у каждого в отделе своя зона ответственности и интересов, свои цепочки поставщиков и договоренности. Это было как на ладони.

      Я примерно посчитал, где крутятся основные деньги, но было сложно быстро найти подтверждения очевидному. Понятно, что не только в этом отделе, но в параллельных также есть мною недовольные. Сложность всей ситуации была в том, что всем нужно было взаимодействовать с нашим отделом и со мной, чтобы производство не останавливалось.

      У меня была четко продуманная и прописанная стратегия по наведению порядка в отделе, что должно было прояснить для меня картину в компании. Как бывает часто в жизни – нельзя учесть все риски. Поэтому происходят, скажем, технические ошибки. В моем случае все работало прекрасно, поэтапно удалось выявить уровень воровства и неэффективность производственных процессов.

      Было бы легче нанять новую команду, но акционеры пока не спешили с кардинальными кадровыми перестановками, поскольку главный инженер и директор саботировали – рассказывали акционерам, что я не уважаю никого, для меня нет авторитетов. Забавно, что мои волки были правы – они, конечно, не были для меня ни авторитетами, ни угрозой, которую я бы воспринимал всерьез. Подчиненные меня боялись – никто до конца не понимал, в каких отношениях я был с акционерами. Они видели, что собственники бизнеса могли позвать меня обсудить один на один важные вопросы и чувствовали, что постепенно теряют позиции. По мере того, как я наращивал свои знания и силы, возникало все больше вопросов у акционеров, и все больше возможностей менять положение вещей у меня.

      Я стал искать кандидатов на замену