Экономика, организация и менеджмент. Пол Милгром

в широко известной (пусть и не совсем достоверной) истории о фабрике, которая выполнила плановое задание – произвести 10 000 кг гвоздей, изготовив один-единственный гвоздь весом 10 000 кг. Несмотря на то что со временем системы планирования и стимулирования совершенствовались, проблемы, связанные со стимулами, не исчезли – особенно в отношении стимулирования качества работы. Рабочий с завода, производящего телевизоры в Прибалтике, рассказал об авралах, имевших место в конце каждого месяца, когда необходимо было выполнить плановое задание и заработать премиальные: «Мы никогда не использовали отвертки в последнюю неделю месяца. Мы вколачивали винты молотками. Мы кое-как припаивали соединения, вырывали детали из других телевизоров, если нам их не хватало, приклеивали или приколачивали выключатели, которые совсем не предназначались для этой модели. И все это время начальство давило на нас, чтобы мы работали побыстрее – иначе не выполним план и все останутся без премий»[10]. Теперь можно понять, почему в Москве ежегодно взрывалось 2000 телевизоров.

      Инерционный эффект. Как выяснилось, фундаментальное значение имела специфическая проблема, связанная со стимулами, – так называемый инерционный эффект. Центральные плановые органы всегда были хуже информированы о производственном потенциале любого отдельного предприятия, чем руководители самого этого предприятия. Плановые органы устанавливали задания по расходу материалов и объему конечной продукции, а затем на основе полученных фактических данных пытались определить возможности предприятия в будущих плановых периодах. Предприятия, выполнившие установленные задания, в той или иной форме вознаграждались, а не выполнившие плановые задания – наказывались. С точки зрения руководителя предприятия, данная система приводила к особенному извращению стимулов. Перевыполнив задание данного периода, руководитель мог ожидать в качестве «награды» увеличения заданий на неопределенное время в будущем, поскольку ожидания вышестоящих органов поднимались на новый, более высокий уровень. Вследствие этого перевыполнение плана теряло всякий смысл. Зато имелись стимулы для того, чтобы еле-еле выполнять плановые задания или даже – при наличии веского предлога – преднамеренно недовыполнять их с тем, чтобы добиться более низкого и легко выполнимого задания на следующий период. В частности, существовали непреодолимые тенденции к накоплению запасов ресурсов, к работе не в полную силу и не на полную мощность и к сокрытию в отчетности части мощностей.

      Эти тенденции усиливались благодаря примерам, когда предприятия и руководители, приняв участие в экспериментах, предусматривавших использование более серьезных и эффективных стимулов, и отреагировав на эти стимулы ростом производства, в результате обвинялись в том, что ранее они обманывали государство.

10

Cook С. A Survey of Perestroika // Economist. 1990. 28 Apr. P. 6.