Жизнесмен. Принципы как путь к вашему капиталу. Мурад Сидярович Алискеров

сотрудников, футболящих клиентов друг к другу, и на черепаший ход обслуживания с растущими очередями.

      Когда эти вопросы поднимались на общих собраниях, руководитель офиса ссылался на неадекватность самих клиентов, говорил, что это стандартные жалобы, и ничего из ряда вон выходящего не происходит. Тем не менее жалобы продолжали поступать, и ситуация повторилась с точностью до ощущения дежавю.

      В очередной раз услышав ту же историю из уст начальника офиса, Ахбердиевич спустился на первый этаж в отдел обслуживания и сел за стойку, в кресло оператора. Мы решили, что это или шутка, или эпитафия к предстоящему «обезглавливанию» офиса.

      Чтобы это ни было, зампред никак не выдал себя. Проработав в новом амплуа больше половины дня, он обслуживал клиентов, общался с менеджерами и делал заметки в записной книжке. А когда закончил, поднялся к себе, и на оставшиеся полдня мы его потеряли.

      Результатом десантирования зампреда на первый этаж стал обновленный регламент обслуживания клиентов. За время своей передислокации он сумел выявить имеющиеся усложнения процесса и целый ряд недоработок, начиная от расположения терминала, заканчивая скриптами обслуживания.

      И когда после внедрения, дублирующие друг друга операции и повторные согласования отправились в урну, очереди пропали и жалоб стало гораздо меньше.

      И в этот раз зампред был на высоте, причем собственноручно вытащив ситуацию из болота и принеся ощутимую пользу банку. При этом он не был среди тех, кто клянчил премии или особые рабочие условия за свои заслуги. Просто, как я уже говорил выше, Тимур Ахбердиевич был самим собой. Тем, у которого я усвоил правило.

      ПРАВИЛО 19. Основной критерий оценки человека на работе – это эффективность решения им возложенных на него задач. Но при этом он может быть не совсем хорошим начальником для сотрудников, хотя и является настоящим профи в своей сфере. В этом смысле его человеческие (личные) качества уходят на второй план, уступая рабочему КПД и коммуникабельности.

      Глава 20

      Философия двух аварий

      Стахановцам службы вроде меня за трудовые успехи, по корпоративному регламенту, полагалась служебная машина с правом выкупа через определенное время за остаточную стоимость.

      Весь третий год моей работы среди сотрудников в отделе ходили слухи, что я претендент номер один на «железного коня». Хороших работников в «Экспрессе» было немало, но я, впахивая за двух с половиной, по праву рассчитывал обналичить претензию на колеса одним из первых.

      И вот в начале лета 2010 года мне торжественно вложили в руки ключи от новенькой черной «Лады» 14-й модели, подбросив при этом рабочей нагрузки с поправкой на четырехколесного напарника. Тем не менее, я был польщен. Не то чтобы в большом восторге, но определенное удовольствие от смены пешеходного статуса испытывал.

      Приобретение машины для парня моего возраста в то время воспринималось как прелюдия к успешности. Парень, передвигающийся