Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов. Денни Стригл

ion>

      Посвящается моим внукам – Натаниэлу, Харрисону и Гранту.

Денни

      Моим внукам – Коннору, Мэттью, Джеку, Максу, Эндрю, Шону, Эддисону и Ивену – моей радости и гордости.

Фрэнк

      Вступление

      Окрестности Листон-стрит в Буффало сложно отнести к самым богатым районам города, однако именно это место я считаю своей родиной. В старших классах школы я был не особенно хорошим учеником. Честно говоря, уже после десяти минут сидения на месте меня начинала одолевать скука. Ребенком я очень любил заниматься спортом, а став постарше, заинтересовался самолетами. В 19 лет я получил лицензию пилота коммерческой авиации.

      В 1966 году я благополучно вылетел из колледжа после двух лет учебы и пошел в армию. Отслужив, я серьезно задумался над тем, чтобы стать пилотом, однако оказалось, что новички получают всего 350 долларов в месяц. Один из моих приятелей-летчиков предложил мне попробовать найти работу в «мире бизнеса». Идея показалась достаточно глупой, но что мне было терять? Итак, одним дождливым июньским утром 1968 года я прошелся по главной улице Буффало и подал заявления о приеме на работу сразу в несколько банков, а также в водопроводную, газовую и телефонную компании. Через несколько дней New York Telephone предложила мне место и оклад, который оказался почти в два раза больше, чем зарплата пилота. Регулярная работа дала мне возможность окончить колледж, учась по вечерам, что я и сделал – ровно через 10 лет после посещения первой лекции.

      Спустя 41 год я ушел в отставку с поста президента и COO одной из крупнейших в мире телекоммуникационных компаний, операционные доходы которой превышают 107 миллиардов долларов. В ходе своей карьеры я сменил множество должностей – от инженера по установке аппаратов до продавца и CEO[1]. Любая деятельность чему-то учила меня. На каждом новом рабочем месте я сталкивался с различными задачами, знакомился с разными людьми.

      За многие годы мне удалось отделить свой плохой опыт от хорошего и сформулировать философию управления, о которой я детально рассказал в этой книге. Многое из того, что вам предстоит прочесть, отличается от обычно рассказываемого в бизнес-школах и на семинарах для менеджеров и даже, возможно, противоречит вашему собственному опыту. Однако всё, о чем я пишу, было протестировано в реальных условиях и принесло нужные результаты.

      Моим соавтором стал Фрэнк Свайтек, консультант и спикер, помогающий менеджерам и организациям улучшить свои результаты. Он провел свыше 3400 лекций и семинаров в США и Канаде, работал более чем с 25 компаниями из списка Fortune 500, в том числе и с Verizon Wireless. Как и я, Фрэнк окончил Канизийский колледж в Буффало.

      Через два месяца после того, как я ушел в отставку, Фрэнк прислал мне электронное письмо, поинтересовавшись, как идут мои дела. Я сообщил ему, что подумываю начать учить людей управлять самолетами. Мне всегда хотелось этим заниматься, хотя я не раз заявлял, что никогда за такое не возьмусь. Фрэнк прислал мне еще одно письмо. Он спросил, не думал ли я о том, чтобы написать книгу. Я сказал, что такие мысли меня посещали, и в ходе дальнейшего обмена мнениями мы решили взяться за совместный проект. Вообще-то я не очень люблю консультантов. За годы работы мне доводилось не раз увольнять их. Однако меня всегда впечатляло, насколько сильно основные принципы учебных сессий Фрэнка совпадают с ценностями Verizon Wireless и моими собственными мыслями. Он читал лекции о том, как добиться от рядовых сотрудников и менеджеров большей ответственности, верности, уважения и доверия, во многих компаниях – и обо всех будет рассказано в этой книге.

      Читая, вы наверняка обратите внимание, что мы используем множество примеров из реальной жизни, для того чтобы подкрепить представляемые нами концепции и направить мысль в нужное русло. Я буду упоминать имя Фрэнка всякий раз, когда речь зайдет о его историях и примерах. В тех же случаях, когда предметом разговора станет нечто важное, с чем мы оба полностью согласны, будет употребляться местоимение «мы».

      Когда мы с Фрэнком впервые заговорили о написании этой книги, то решили: она должна отличаться от того, что делают многие другие авторы подобных изданий. Каждый из нас провел больше 40 лет, работая с менеджерами. Многие из них были очень успешными, и нам довелось видеть их решения в действии. Часто случалось и так, что мы становились свидетелями управленческих неудач и размышляли над тем, что привело к столь печальным результатам. Цель данной книги состоит в том, чтобы поделиться с вами максимумом наших знаний и опыта, – это наверняка поможет вам стать более эффективным и успешным руководителем.

      Совсем скоро вы поймете, что не найдете здесь рассказа о «старых и проверенных» методах управления, с которыми вы могли познакомиться в институте, на семинарах или благодаря какому-нибудь бестселлеру, написанному консультантом по управлению. Мы не будем рассуждать о новых управленческих стилях, позволяющих взобраться на самый верх карьерной лестницы. Не станем мы также делиться с вами банальными советами из области тактики менеджмента. Мы с Фрэнком просто

1

CEO – Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.