Unternehmenskauf bei der GmbH. Stephan Ulrich

[4]

      Münchener Vertragshandbuch/von Hoyenberg Bd. 2 S. 22 f.

       [5]

      Picot Mergers & Acquisitions, I.6., S. 32.

       [6]

      Holzapfel/Pöllath Rn. 690; Gran NJW 2008, 1409, 1411.

       [7]

      Picot Mergers & Acquisitions, VII. 3., S. 188 f.

       [8]

      Semler/Volhard/Dietzel § 9 Rn. 173; Spill DStR 1999, 1786, 1787.

       [9]

      Kolb/Görtz M&A Review 1999, 469, 470; Gran NJW 2008, 1409, 141.

       [10]

      MünchKomm BGB/Westermann § 442 Rn. 4.

       [11]

      Hilgard BB 2008, 286 ff.; Picot Mergers & Acquisitions, X. 17., S. 362.

      1. Kapitel Vorbereitung und Ablauf des Unternehmenskaufs bei der GmbH › C. Aufgaben der Berater

C. Aufgaben der Berater

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      Unternehmenskäufe bedürfen einer umfassenden Beratung, Planung und Koordination. Frühere Konstellationen, in denen der Hausnotar, assistiert von dem zumeist langjährigen persönlichen Steuerberater des Unternehmers, eine Transaktion vorbereitete und durchführte, sind nicht mehr state of the art. Die rechtlichen und steuerlichen Fragestellungen sind zu komplex, als dass man sie einzelnen Beratern übertragen könnte. Ausnahmen mögen diese Regel bestätigen. Auch im mittelständischen Bereich erweist es sich fast immer als notwendig und auch sachgerecht, ein Beraterteam zu formieren, dessen Mitglieder ihr Fachwissen beisteuern. Bei größeren Transaktionen müssen anwaltliche Projektteams gebildet werden, deren Mitglieder sich zum einen mit Spezialfragen (z.B. Steuerrecht, Kartellrecht, Arbeitsrecht) und zum anderen mit projektbezogenen Einzelfragen befassen, die sich häufig erst im Rahmen der Transaktion als Problem herausstellen. Die Delegation solcher Spezialfragen auf Mitglieder des Beraterteams hilft, die Transaktion in dem geplanten Zeitrahmen umzusetzen.

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      Werden Tochtergesellschaften aus einem Konzern veräußert, agiert zumeist ein Mitglied der Geschäftsführung als Verhandlungspartner. Hat das Tochterunternehmen eine eher untergeordnete Bedeutung im Konzern, handelt häufig die untergeordnete Führungsebene.

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      Berater müssen mit den zuständigen Stellen des Unternehmens eng zusammenarbeiten; auf deren Zuliefer-Arbeit sind sie angewiesen. Um diese Managementaufgabe zu bewältigen, wird häufig sowohl auf Käufer- wie auch auf Verkäuferseite ein sog. Steering Committee gebildet, dessen Leitung dem Hauptverantwortlichen für die Transaktion obliegt. Bei mittelständischen Unternehmen ist dies fast immer ein Geschäftsführer. Neben weiteren zuständigen Mitarbeitern aus dem Unternehmen gehören dem Steering Committee typischerweise der Vertreter einer etwa eingeschalteten Investmentbank, ein akquisitionserfahrener Anwalt sowie ein in diesem Bereich qualifizierter Wirtschaftsprüfer/Steuerberater an.

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Das Steering Committee begleitet die Transaktion von der Planung bis zur Umsetzung. Seine Aufgabe besteht darin, alle im Rahmen der Transaktion auftauchenden Sachfragen in einem Kreis kompetenter Ansprechpartner zu erörtern und einer Entscheidung zuzuführen. Dem Steering Committee obliegt die Gesamtverantwortung für die Transaktion, Detailfragen kann es an spezialisierte Unternehmenseinheiten oder externe Berater delegieren.[1]

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      Bei der Einschaltung externer Berater sollten die Beteiligten darauf achten, dass diese über Erfahrungen im M&A-Bereich verfügen. Größere Kanzleien haben diesen Bereich mit Spezialisten besetzt; kleinere verfügen häufig über ein Netzwerk und sind hierdurch in der Lage, ein kompetentes Beraterteam zu formieren, das sich der Transaktion in qualifizierter Weise annimmt. Wiederum andere haben sich auf das M&A-Geschäft spezialisiert.

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Doch selbst wenn die erforderliche Expertise im Unternehmen vorhanden ist, werden in der Regel außenstehende Berater zugezogen, auch aus haftungsrechtlichen Gründen. Denn die Geschäftsführer sind verpflichtet, sämtliche ihnen zur Verfügung stehenden Informationen auszuschöpfen und sich neue entscheidungsrelevante Informationen zu verschaffen. Dazu gehört auch, sachverständige Beratung einzuholen.[2] Nach der in § 93 Abs. 1 S. 2 AktG geregelten und für das GmbH-Recht entsprechend anwendbaren „Business Judgement Rule“ liegt eine Pflichtverletzung des GmbH-Geschäftsführers dann nicht vor, wenn er bei einer unternehmerischen Entscheidung vernünftigerweise annehmen durfte, auf der Grundlage angemessener Informationen zum Wohle der Gesellschaft zu handeln.

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      Kluge Berater vermeiden Rivalitäten; ihr Ziel ist der sachgerechte Abschluss der Transaktion. Sie verstehen sich mehr als Projektmanager denn als Vertrags- oder Steuertechniker.

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Honorarfragen sind ein nicht unwesentliches Kriterium bei der Auswahl geeigneter Berater. Ein Beautycontest kann hilfreich sein, verbietet sich aber häufig schon deshalb, weil die Transaktion nicht zu früh an die Öffentlichkeit gelangen soll. Gleichwohl können geeignete Berater vertraulich oder in anonymisierter Form angefragt und um Mitteilung ihrer Honorarvorstellungen gebeten werden. Diese können ein Indiz für die Expertise sein.[3] Doch muss stets im Auge behalten werden, dass Honorare nur einen Bruchteil der Transaktionskosten darstellen und die Qualifikation der Berater entscheidend sein sollte. Denn bekanntlich ist guter Rat teuer, schlechter Rat jedoch noch teurer; und das gilt auch beim Unternehmenskauf.

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      Wenn die Parteien Berater einschalten, ist es zwingend, mit diesen einen schriftlichen Beratungsvertrag abzuschließen und darin auch die Haftungsfragen zu regeln. Dies ist auch im Interesse des Beraters, der nur seinem Auftraggeber und nicht weiteren Beteiligten (z.B. den finanzierenden Banken) gegenüber haften will, es sei denn, er übernimmt mittels eines Reliance-Letters auch diesen gegenüber – zumeist unter Einschränkungen – die Verantwortung für seine Arbeitsergebnisse.

      Anmerkungen

       [1]

      Vgl. Hölters Teil I Rn. 102 ff.

       [2]

      Michalski/Heidinger/Leible/Schmidt § 43 Rn. 70, 71; BGH ZIP 2008, 1675, 1676; vgl. BGHZ 197, 304; Fleischer ZIP 2005, 141, 149.

       [3]

      Vgl. die Muster für Rechts- und Steuerberatungsverträge in Anh. 2 und 3.