Handbuch IT-Outsourcing. Joachim Schrey

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      Siehe 3. Kapitel Das Outsourcing-Projekt und 4. Kapitel Das Outsourcing-Vertragswerk.

      1 › III. Gründe für ein Outsourcing-Projekt

III. Gründe für ein Outsourcing-Projekt

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      Sicherlich gibt es einige Gründe, die für ein Outsourcing in der Informationstechnologie sprechen, dabei ist aber immer die typische Ausgangssituation mit zu betrachten.

      1 › III › 1. Reduzierung der IT-Kosten

1. Reduzierung der IT-Kosten

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Ist man Mitte bis Ende der 90er-Jahre ein wenig von dem Gedanken der Kostensenkung abgewichen,[1] so scheint dieser Faktor heute wieder deutlich im Mittelpunkt von Outsourcing-Projekten zu stehen. Die beiden großen Outsourcing-Projekte aus den Jahren 2002–2003: das Outsourcing der Rechenzentren der Deutschen Bank[2]und das Outsourcing-Projekt der Bundeswehr (Herkules)[3]standen eindeutig unter dem Stern der Kostenreduzierung. Allerdings gehen mit Outsourcing nicht automatisch Kostensenkungen einher; im Gegenteil: Nicht wenige Unternehmen sehen sich nach einer Auslagerung sogar mit erhöhten Kosten konfrontiert. Zum einen lassen sich Kosten der Eigenerstellung selten exakt mit denen einer Fremderstellung vergleichen; außerdem sind langfristige Kostenentwicklungen häufig schwer planbar, und die Kosten für das Outsourcing selbst werden unterschätzt.[4]Eine Kostenreduzierung durch Outsourcing lässt sich daher nur bei Einzelfallbetrachtungen erziehen (z.B. RZ-Outsourcing, wenn nur 10 % mehr Hostleistung verlangt wird, benötigt der Kunde einen neuen Host der 100 % mehr Leistung gibt) oder die Betrachtung der Gesamtkosten eines Unternehmens. Möglicherweise können durch ein Outsourcing die Kosten für die IT auch erhöht werden. Dies wird aber in Kauf genommen, wenn ein Unternehmen dadurch zu besseren IT Services kommt, die ihrerseits die Geschäftsprozesse optimal unterstützen und somit eine Verringerung der Gesamtkosten führt (TCO – Total cost of ownership).

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Die Unternehmensberatung McKinsey vertritt die Ansicht, dass, wer in die Kostendiskussion eintritt, verstehen sollte, wie sein Gegenüber das Sparziel erreichen will. McKinsey hat dazu eine Modellrechnung erstellt: Ausgehend von einer gewünschten Kostenverringerung von 15 % beim Anwender, muss der Provider nach dem Betriebsübergang die gleichen Leistungen zu 60 % der ursprünglich beim Kunden entstandenen Kosten erbringen. Diese Quote kann der Provider erreichen, indem er Skaleneffekte nutzt, Personal abbaut (oder besser auslastet) sowie die übernommene Infrastruktur besser und billiger verwaltet.[5]

      1 › III › 2. Fixkosten werden durch Outsourcing zu variablen Kosten

2. Fixkosten werden durch Outsourcing zu variablen Kosten

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      Das sich mit Outsourcing grundsätzlich Fixkosten zu variablen Kosten transformieren lassen, erscheint schwierig. Dennoch sind die Provider bestrebt, ihr Service Offering Portfolio (SOP) so zu gestalten, dass der Kunde die Möglichkeit besitzt, zwischen verschiedenen Einzelleistungen zu wählen (diese werden in der Praxis z.B. als Basis, Advance oder Premium bezeichnet). Dies spielt sich insbesondere bei den Key Performance Indikatoren (KPI) für Service Level wieder, da sich die in der Auswahl (bzw. die temporäre Phase bis zum Beginn und Ende eines Services) häufig in der Auswahl des Service Levels widerspiegelt. Insoweit hat der Kunde grundsätzlich seine Kosten für ein IT-Service oder für einen Geschäftsprozess variabel zu gestalten.

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Fixkosten werden aber nur dann wirklich variabilisiert, wenn das Preismodell rein transaktionsbasiert gestaltet ist, d.h. im Sinne von Stückkosten ist für jede Transaktion (oder IT-Service) eine bestimme Gebühr zu entrichten. Benötigt der Kunde mehr Transaktionen oder IT-Services, so fällt die Vergütung entsprechend höher aus, benötigt der Kunde weniger Transaktionen bzw. IT-Service, so fallen die entsprechenden Kosten geringer aus.[6]

      1 › III › 3. Kernkompetenzen

3. Kernkompetenzen

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Wie bereits bei der Entwicklung von Outsourcing dargestellt[7], ist der Begriff des Outsourcings eng mit der Konzentration auf das Kerngeschäft verbunden. Die mit der Organisation der Randdienstleistung betrauten Kräfte werden so entlastet und haben mehr Zeit für ihre speziellen Bereiche zur Verfügung. Die betrauten Kräfte werden neben ihrem Aufgabenbereich kaum mehr mit „fachfremden Ballast“ konfrontiert.[8] Daher kann Outsourcing ein attraktiver Weg hin zu einer Konzentration auf Kernkompetenzen sein und somit auch evtl. die strategische Neuausrichtung eines Unternehmens (Kunde) maßgeblich unterstützen. Denn Outsourcing wird als Strukturform betrachtet, die verspricht, strategische Makel wie eine mangelnde Bündelung der Energie auf das Wesentliche und strukturelle Schwächen wie Überkomplexität mittels einer Auslagerung peripherer Funktionen vergleichsweise kurzfristig zu lösen.[9]

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Die Entlastungswirkungen des Managements sind aber nicht immer selbstverständlich. Ein CEO oder ein CFO, der glaubt, durch ein Outsourcing einen störenden CIO oder IT-Leiter aus politischen Gründen auszulagern können, beginnt damit einen erheblichen Managementfehler zu begehen. Ein Outsourcing der (gesamten) IT sollte daher nicht als Heilmittel oder Befreiungsschlag für die IT gesehen werden, sondern muss immer einhergehen mit einem entsprechenden Vendor-Management.[10]Denn nur so kann es tatsächlich zu einer Managemententlassung auf der Seite des Kunden kommen.

      1 › III › 4. Reduzierung der Fertigungstiefe

4. Reduzierung der Fertigungstiefe

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      Ein weiterer Grund für ein Outsourcing-Projekt kann die Reduzierung der Fertigungstiefe sein. Hierbei spricht man häufig auch von einer sog. „Verlängerung der Werkbank“. Damit ist gemeint, dass Outsourcing im Gegensatz zu einem normalen Lieferanten direkt den Kunden an der Werkbank unterstützt, während ein Lieferant seine Leistungen einfach „nur auf den Hof stellt“.

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Eine Reduzierung der Fertigungstiefe bedingt die Auslagerung von bisher intern erbrachten Leistungsprozessen an externe Anbieter. Damit gewinnt das Unternehmen an Flexibilität und nutzt Spezialisierungsvorteile von Zulieferern, die wiederum Wettbewerbsvorteile schaffen können. Häufig lässt sich die Fertigungstiefe in Unternehmen aber nicht ohne Weiteres verringern. Ein Beispiel ist die Situationen bei Bankinstituten: Dort ist das das Zusammenspiel von Leistungen auf der Ebene der Geschäftsprozesse und den Ebenen der IT-Service (IT-Infrastruktur und IT-Prozesse) im bankbetrieblichen Transaktionsgeschäft so eng auf einander abgestimmt, dass eine Trennung des reinen Geschäftsprozesses und der IT-Services zuweilen wenig Sinn ergibt.[11] Daher findet man heute noch in vielen Bankinstituten eine sehr hohe Fertigungstiefe im Bereich von 70 bis 80 %.[12] Grundsätzlich lässt sich aber eine Tendenz zur Verlagerung von bankbetrieblichen Wertschöpfungsprozessen auf Vertriebs- oder Produktionsleistungen