Handbuch IT-Outsourcing. Joachim Schrey

auch den Nobelpreis (1975) für Wirtschaftswissenschaft erhielt.

       [6]

      Hammond/Hammond (Hrsg.) Making Chicago Price Theory: Friedman-Stigler Correspondence 1945–1958, 2005.

       [7]

      Wellner Shareholder Value und seine Weiterentwicklung zum Market Adapted Shareholder Value Approach. Entwicklungslinien, Probleme und Lösungsansätze einer Shareholder Value orientierten Unternehmensführung, 2001.

       [8]

      Die Kernkompetenz bezeichnet eine Fähigkeit bzw. Tätigkeit, die ein Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz besser ausführen kann und dadurch einen Wettbewerbsvorteil erlangt hat. Sie wird durch die vier Merkmale Kundennutzen, Imitationsschutz, Differenzierung und Diversifikation determiniert. Vgl. Homp/Krüger Kernkompetenz-Management, 1997.

       [9]

      Mintzberg Research on Strategy-Making, Proceedings of the 32nd Annual Meeting of the Academy of Management, 1972.

      1 › II. Definition und rechtliche Bedeutung

II. Definition und rechtliche Bedeutung

      17

Das aus der amerikanischen Managementpraxis stammende Kunstwort Outsourcing besteht aus den Worten outside, resource und using. Neuerdings ist das Wort Outsourcing aber auch fester Bestandteil der deutschen Sprache geworden.[1] Im Wesentlichen werden zwei Fallgruppen des Outsourcings unterschieden. Bei Outsourcing im engeren Sinne konzentriert sich die Fremdgabe vor allem auf die Aufgabe der Informationsverarbeitung. Beim Outsourcing im weiteren Sinne werden alle Aufgabenbereiche ausgegliedert, die nicht zum Kerngeschäft eines Unternehmens gehören, aber dennoch von erheblicher Bedeutung für das Unternehmen sind, das auslagert. Hierbei sind verschiedene Stakeholder (Interessengruppen) beteiligt, die sich im Wesentlichen in zwei Gruppen aufteilen lassen:

–	Kunde: Das Unternehmen/der Konzern der auslagern (outsourcen) möchte zzgl. unterstützende und beratende Personen wie Wirtschaftsprüfer, Unternehmensberater und Rechtsanwälte.
–	Provider bzw. beim Multivendor-Outsourcing die verschiedenen Outtasking-Anbieter.

      18

      

      Wichtig ist das Relationship-Management zwischen diesen beiden Stakeholdern. Ein Outsourcing-Projekt kann noch so gut geplant sein, wenn die Kommunikation zwischen den Stakeholdern nicht funktioniert, ist auch meist das Outsourcing-Projekt zum Scheitern verurteilt.

      19

      

      Ziel des Outsourcings ist es, bestimmte Produkte oder Dienstleistungen/Services (durch eigene Unternehmensprozesse) nicht mehr selbst herzustellen, sondern auf ein Dienstleistungsunternehmen zu übertragen, das die geforderten Leistungen wirtschaftlicher erbringt als das outsourcende Unternehmen. IT-Outsourcing ist in verschiedenen Formen möglich. Grundsätzlich ist dabei zu prüfen, ob tatsächlich ein Outsourcing vorliegt oder ob lediglich Leistungen fremd vergeben werden. Hierbei muss zwischen der temporären Fremdvergabe von unternehmensfremden Leistungen und Outsourcing unterschieden werden. Bei der temporären Fremdvergabe von unternehmensfremden Leistungen (auch als Projekt oder Lösungsgeschäft, z.T. auch Systemintegration bezeichnet) setzen Unternehmen mit Hilfe externer Unterstützung Projekte auf, um zeitlich begrenzte Aufgaben zu lösen. Praktische Beispiele wären z.B. die Etablierung eines neuen Warenwirtschaftssystems (ERP) im Unternehmen, ein Umzug in ein neues Bürogebäude oder die Umstellung eines Computerbetriebssystems. Beim Outsourcing werden i.d.R. Aufgaben, die zum täglichen Regelbetrieb, aber nicht zu den Kerngeschäften eines Unternehmens (Kernkompetenzen) gehören, ausgelagert. Als Beispiele sind hier die Betreuung des Rechenzentrums des Kunden (RZ-Outsourcing), die Verwaltung der Bürogebäude des Kunden (FM-Outsourcing) oder sogar die Auslagerung der Personalverwaltung des Kunden (HR-Outsourcing) zu nennen – also Bereiche, die zum täglichen Regelbetrieb eines Unternehmens zählen, aber nicht unbedingt das Kerngeschäft betreffen. Liegt eine Fremdvergabe von Leistungen vor, übernimmt der Provider also nicht ganze Betriebsteile, so beschränken sich die rechtlichen Fragen auf die gewöhnliche Abwicklung eines IT-Projekts.

      20

Der Begriff Outsourcing ist rechtlich nicht definiert. Auch gibt es kaum Rechtsprechung[2] und nur vereinzelte Literatur zum Thema Rechtsfragen von IT-Outsourcing-Projekten. Mangels Regelungen zum Thema IT-Outsourcing stellt die Erstellung eines IT-Outsourcing-Vertragswerkes eine besondere Herausforderung dar. Die Abgrenzung, ob tatsächlich Outsourcing vorliegt, wird häufig mit der Frage verbunden, ob ein Betriebsteil übergeht. Die Voraussetzung, wann ein Betriebsteil vorliegt und ob dieser tatsächlich übergeht, wird im weiteren Verlaufe dieses Werkes beschrieben. Die wesentlichen Normen, in denen ein Betriebsteil erwähnt wird, sind:[3]

– § 123 UmwG	Aufteilung von (Betriebs-)Teilen
– § 613a BGB	Bei Übergang von Personal[4]
– § 20 UmwStG	Steuerliche Betrachtung bei Übergang eines Betriebsteils
– § 34 Abs. 3 UrhG	Bei der Übernahme von Nutzungsrechten[5]
– § 25b Abs. 1 KWG	Aufsichtsrechtliche Relevanz in Banken
– § 5 Abs. 3 Nr. 4 VAG	Aufsichtsrechtliche Relevanz in Versicherungen
– § 80 SGB X	Datenschutzrechtliche Relevanz in Sozialdatenschutz

      21

      Sicherlich kann diese Aufzählung nicht abschließend entscheiden, ob tatsächlich Outsourcing gegeben ist. Dennoch regeln diese Normen mit ihrem Regelungsbereich häufig Sachverhalte, die im Zusammenhang mit einem Outsourcing-Projekt stehen.

      Anmerkungen

       [1]

      Lt. Duden: „Out|sour|cing, das; -s <engl.> (Wirtsch. Übergabe von bestimmten Firmenbereichen an spezialisierte Dienstleistungsunternehmen)“.

       [2]

      Koch Computer-Vertragsrecht, 5. Aufl. 2000, Rn. 1006.

       [3]

      Siehe 3. Kapitel Das Outsourcing-Projekt und 4. Kapitel Das Outsourcing-Vertragswerk.

       [4]

      Siehe 3. Kapitel Das Outsourcing-Projekt und 4.