Agile, который работает. Как правильно трансформировать бизнес во времена радикальных перемен. Даррелл Ригби

четыре фундаментальных принципа:

      1. Менеджеры планируют работу, а рабочие ее выполняют;

      2. Менеджеры проводят научный анализ наиболее эффективных способов выполнения работы;

      3. Менеджеры проводят научный отбор и обучение правильных работников правильным видам работ;

      4. Менеджеры строго контролируют выполнение работниками поставленных задач.^[4]

      В то время методы Тейлора подвергались жесткой критике за то, что он относился к людям, как к машинам. Но его подход прижился и пережил своего создателя. Даже сегодня во многих компаниях есть менеджеры и руководители, которые в душе являются тейлористами. А когда тейлористы пытаются внедрить Agile, это беда.

      Часто получается так: высшее руководство планирует Agile-трансформацию своих подчиненных, а не самих себя. Компания создает проектный офис для управления программой с высокими полномочиями по принятию решений. Этот отдел составляет подробные бюджеты, определяет вехи и дорожные карты по выполнению проекта, дополненные диаграммами Ганта и строгими системами отчетности, чтобы обеспечить выполнение планов. Департамент создает массу Agile-команд, обычно возглавляемых тейлористами, только что прошедшими двухдневную подготовку по Agile. Если какая-то из команд добивается успеха, пусть и незначительного, проектный офис громко оповещает об этом в надежде убедить как внутреннюю, так и внешнюю аудиторию, что программа работает по плану. Тем временем само руководство продолжает действовать как раньше, контролируя все процессы и занимаясь микроменеджментом своих подчиненных, в число которых теперь входят члены Agile-команд. Эти управленцы часто указывают командам не только что делать, но и как это делать. В конце концов, разве не в этом заключается работа начальника?

      Однако Agile погибает, если им управляют сверху, применяя микроменеджмент. Все его положения о самоуправлении, тестировании, обучении и т. д. начинают звучать фальшиво. Так или иначе, инструменты директивного управления по принципу «сверху вниз» не работают в среде Agile. Сравнительные анализы оказываются бесполезными вне их уникального контекста. Прогнозы людей все чаще становятся ошибочными, потому что руководители неспособны распознать или приспособиться к непредсказуемой динамике системы. Для диагностики здоровой среды Agile-программ в организации мы используем инструмент, называемый коэффициентом гибкости Бейна. При тейлористском подходе руководители и члены команды по-разному воспринимают ситуацию. Топ-менеджеры описывают Agile-инициативы компании как успешные и удовлетворительные. Члены Agile-команд, которые ближе к фронту работ, считают результаты программы разочаровывающими и обескураживающими. Они мало чем отличаются от результатов традиционных целевых рабочих групп. Сначала мы предполагали, что руководители лгут, но вскоре поняли, что они просто не в курсе. Они настолько далеки от использования Agile, что знают только то, что им говорят подчиненные. А те, в свою очередь, говорят только то, что руководители