Лояльность персонала медицинских организаций: теория и практика. Игнат Викторович Богдан

могут быть определены в качестве «корпоративных террористов» (со схожих позиций рассматривает нелояльных сотрудников и А. В. Ковров[190]), которые всячески отговаривают других людей от работы в организации[191].

      1.1.5.2.3. Более высокие риски увольнения, намерения сменить организацию

      В противоположность лояльности нелояльность увеличивает текучесть кадров. Нелояльные и «невключенные» работники с большей вероятностью готовы покинуть организацию, что ведет к дополнительным расходам на подбор, обучение, адаптацию нового персонала[192]. Так, по данным компании Glassdor, средние затраты в США на найм нового работника – 4000 долларов и 24 рабочих дня[193].

      1.1.5.2.4 Негативное влияние на социально-психологический климат в организации

      Исследователями отмечается, что активно обособляющиеся работники («детракторы») могут «подрывать» то, что делают их «вовлеченные» коллеги, активно «отыгрывая» и распространяя вокруг свое несчастье[194]. Таким образом, нелояльные сотрудники могут разрушать психологический климат в коллективе.

      1.1.5.2.5. Негативное влияние на информационную безопасность

      Отдельно стоит отметить повышенные риски распространения конфиденциальной информации, связанные с отсутствием лояльности персонала[195].

      1.1.5.2.6. «Риски», связанные с высокой лояльностью

      Важно заметить, что сама высокая лояльность имеет то, что можно назвать «рисками». Она становится эффективным инструментом только в руках «готового» к ней руководителя. Исследователями отмечается, у вовлеченности может быть «обратная сторона» и что активно вовлеченные работники могут в большей степени сталкиваться с разочарованием от невозможности достижения результата[196]. По сути, в случае невозможности достижения целей они более подвержены риску выгорания, которое приведет, в свою очередь, к снижению их продуктивности. Также к «рискам», но теперь уже обеспечения высокой лояльности, можно отнести то, что создание условий для вовлеченности персонала требует финансовых вложений.

      Несмотря на указанные потенциальные «риски», исследователями признается, что вложения организаций в вовлеченность персонала окупаются, потенциальные выгоды оцениваются более высоко, в сравнении с издержками[197]. Видится, что в данном случае это скорее вопрос необходимости создания «правильной» корпоративной культуры (что будет рассмотрено далее), а не причина «бояться» лояльности.

      Подводя краткий итог, ещё раз отметим, что обеспечение лояльности и вовлеченности персонала способно принести массу плюсов для организаций. С учетом того, что многие исследования фокусируют внимание на коммерческих организациях и их работниках, большинство из обозначенных в литературе плюсов связано с улучшением коммерческих показателей и снижением издержек в т. ч. за счет обеспечения лояльности клиентов, уменьшения текучести персонала, повышения производительности работников. Несмотря на то, что большинство

190

Ковров А.В. Лояльность персонала. М.: Бератор, 2004. С.48.

191

(Penna, 2006). Цитата по Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. p. 18. URL: https://www.employment-studies.co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021).

192

Лычагина А.С. Лояльность персонала как фактор повышения конкурентоспособности компании в период организационных изменений // Гуманитарный акцент. № 3. 2018. С.63.

193

Glassdoor Team. How To Calculate Cost-Per-Hire. URL: https://www.glassdoor.com/employers/ blog/calculate-cost-per-hire/ (accessed 19.10.2021).

194

Seijts G. H., Crim D. What engages employees the most or, the ten C’s of employee engagement //Ivey Business Journal. 2006. Т. 70. №. 4. URL: https://iveybusinessjournal.com/publication/what-engages-employees-the-most-or-the-ten-cs-of-employee-engagement/ (accessed 19.10.2021).

195

Лычагина А.С. Лояльность персонала как фактор повышения конкурентоспособности компании в период организационных изменений // Гуманитарный акцент. № 3. 2018. С.63.

196

Britt T. W. Black hawk down at work // Harvard Business Review. 2003. № 81 P. 16–17. URL: https://hbr.org/2003/01/black-hawk-down-at-work (accessed 19.10.2021).

197

Robertson-SmithG.MarkwickC.AReviewofCurrentThinking(IESReport). InstituteforEmployment Studies, 2009. p. 22. URL: https://www.employment-studies.co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021).