Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Дейвид П. Нортон

внутреннюю и внешнюю информацию, предоставляемую высшему менеджменту для управления бизнесом[32].

      Мы обсудим возможности использования ССП для создания внешних отчетов в главе 9.

      Часть первая. Оценивая стратегию бизнеса

      Перед компаниями, которые поставили сбалансированную систему показателей эффективности в центр своего стратегического управления, стоят две задачи: первая – создать саму систему и вторая – использовать ее. По этой аналогии мы и построили нашу книгу. Часть первая (главы 3–8) описывает структуру системы критериев. Часть вторая (главы 9-12) иллюстрирует, как компании используют ее в качестве интегрированной системы стратегического управления.

      Естественно, обе задачи взаимосвязаны. По мере использования ССП для управления ключевыми процессами становится ясно, какие показатели системы не информативны, какие нуждаются в доработке, а также какие новые критерии оценки стратегического успеха следует в нее включить.

      В главах 3–6 рассматриваются основы определения задач и показателей для четырех составляющих ССП: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития персонала. В каждой главе мы представляем общие показатели, характерные для большинства компаний:

      Однако авторы особо подчеркивают важность специфических показателей, которые формулируются исходя из корпоративной стратегии, что будет проиллюстрировано примерами.

      Глава 7 рассматривает взаимосвязь между целями и показателями четырех составляющих, с одной стороны, и масштабными стратегическими направлениями деятельности – с другой. Взаимозависимость показателей всех четырех составляющих свидетельствует, что ССП не есть специальный набор нескольких десятков параметров, которыми менеджеры манипулируют для достижения каких-либо целей. Наоборот, хорошая система должна иллюстрировать немногие основные стратегические направления, такие как развитие бизнеса, сокращение рисков или увеличение производительности. В главе 7 стратегические показатели, разработанные в главах 3–6, скомпонованы как пример хорошей сбалансированной системы.

      В главах 3–7 описана ССП для одной стратегической бизнес-единицы. Глава 8 представляет расширенную концепцию создания системы оценочных критериев для корпорации или ее отдельных бизнес-подразделений. Мы попытались применить понятие «стратегия корпоративного уровня» к определению тех направлений, которые сделают целое (корпорацию) более значимым, чем простая сумма его частей (операционных подразделений). Кроме того, мы сформулировали те положения стратегии корпоративной ССП, которые применимы к децентрализованным операционным единицам и функциональным подразделениям. В данной главе также рассматриваются ССП для правительственных и некоммерческих организаций.

      Компании, где действует сбалансированная система показателей

      Инновационный опыт использования ССП иллюстрируется

32

The AICPA Special Committee on Financial Reporting. Improving Business Reporting – A Customer Focus: Meeting the Information Needs of Investors and Creditors. New York: American Institute of Certified Public Accountants, 1994, p. 30.