Mitarbeitervergütung im Mittelstand. Stefan Fritz

der provisionspflichtigen Produkte

       Einführung von Vergütungsprogressionsstufen

       Einführung von Verhaltens- oder Leistungskontrollen

       Festlegung von Zeitpunkten der Entstehung und Auszahlung von Vergütungsanteilen

      Mitbestimmungsfrei sind dagegen die Zweckbestimmung des Vergütungssystems, die Höhe des Gesamtbudgets oder der in das Entlohnungssystem einzubeziehende Mitarbeiterkreis, sofern übrige gesetzliche Bestimmungen (z.B. der Gleichbehandlungsgrundsatz) grundsätzlich Beachtung finden.

      Plant der Arbeitgeber die Einführung, Änderung oder Abschaffung eines Vergütungskonzeptes, besteht hinsichtlich der mitbestimmungspflichtigen Aspekte die Notwendigkeit, die Personalvertretung zu informieren oder in die Entscheidungen mit einzubeziehen. Die Information hat frühzeitig zu erfolgen, damit das Gremium den gleichen Sachstand besitzt wie der Arbeitgeber und ggfs. auf dessen Entscheidungen Einfluss nehmen kann. Darüber hinaus ist das Gremium auch in der Umsetzungsphase umfassend zu informieren. Die Mitarbeitervertretung hat das Recht, sich zusätzlich von Externen (Sachverständige oder Gewerkschaftsvertreter) beraten zu lassen. Dem sind jedoch Grenzen gesetzt: die Beauftragung zur Erstellung eines Sachverständigengutachtens kann z.B. von der Mitarbeitervertretung erst nach Rücksprache mit dem Arbeitgeber erfolgen, von diesem andererseits auch nicht willkürlich verweigert werden.

      Tipp: Grundsätzlich ist in Vergütungsfragen die frühzeitige Information des Betriebsrats auch bei mitbestimmungsfreien Maßnahmen von Vorteil, da dies vertrauensbildend wirkt, dadurch die Akzeptanz der Maßnahme von Arbeitnehmerseite erhöht und letztendlich das Miteinander der beteiligten Parteien fördert.

      2 Ziele von Vergütungssystemen

      Bevor konkrete Überlegungen erfolgen, welches System oder welche Vergütungsbestandteile den korrekten Rahmen zur Entgeltung der Mitarbeiter definieren, sollten auf einer vorgeschalteten Projektebene zunächst die zu erreichenden Ziele ermittelt werden. Im Rahmen dieser Diskussion wird zwischen Perspektive des Unternehmens und des Mitarbeiters unterschieden.

      Tipp: Empfehlenswert ist in dieser Hinsicht,

       zunächst die Gesamtheit aller relevanten Ziele zu ermitteln,

       anschließend eventuelle Dependenzen der Einzelziele festzustellen, die meist zu einer Reduzierung der Gesamtzahl führen, und

       in einem dritten Schritt eine Hierarchie der Einzelziele zu definieren.

       

      Im Rahmen der Ermittlung von Zielen ist gleichzeitig zu beachten, dass das Vergütungssystem

       möglichst gerecht,

       transparent und den Betroffenen leicht vermittelbar,

       aktuell /zeitnah,

       flexibel und gut handhabbar

       sowie kurz-, mittel- und langfristig wirtschaftlich sinnvoll ist.

      Die Ziele eines Vergütungssystems können im Zeitverlauf durchaus wechseln. Dieser Tatbestand macht eine regelmäßige Überprüfung notwendig, ob das praktizierte System noch (immer) der ursprünglich gesetzten Intention dient oder, aufgrund einer Veränderung von Rahmenbedingungen (z.B. in den Bereichen Organisation oder Recht) eine Anpassung erforderlich macht.

      Im Rahmen der Zielermittlung stehen oftmals die nachfolgend genannten Aspekte im Vordergrund der Ausgestaltung von Vergütungsmodellen.

      2.1 Anforderungs- und Leistungsgerechtigkeit

      Innerhalb eines Unternehmens werden unterschiedliche Tätigkeiten von Mitarbeitern, die über individuelle Qualitäten verfügen und eine divergierende Leistungsbereitschaft aufzeigen, erbracht. Aufgabe des Arbeitgebers ist es, die sich hieraus ergebende hohe Anzahl von Aspekten in einem Vergütungssystem abzubilden.

      Zur Zielerreichung bietet sich an, die Problematik in zwei Denkschritte zu unterteilen:

       Aspekte die das Ausbildungsniveau, die Berufserfahrung oder Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters betreffen, sind über die Grundvergütung zu entgelten (siehe Abschnitt 3). Für den Arbeitgeber sind z.B. das Ausbildungsniveau und die Fähigkeiten der Mitarbeiter Hilfsparameter, um die Produktivität der Beschäftigten einschätzen zu können. Aber auch die Beschäftigten wollen ihre geleistete Ausbildung adäquat vergütet sehen.

       Aspekte der Leistungs- und Einsatzbereitschaft fließen dagegen in die Gestaltung des variablen Entgelts (siehe Abschnitt 4) ein. Auch in diesem Bereich stellen sich diverse Fragen, die es zu beantworten gilt.

      Für beide Seiten, Unternehmen wie Mitarbeiter, ist es von hoher Bedeutung, die Vergütung der Beschäftigten auf Grundlage dieser Aspekte horizontal, d.h. innerhalb einer Niveauebene, und vertikal, d.h. im Verhältnis der Ebenen zueinander, sinnvoll abzustimmen.

      2.2 Motivation

      Die Motivationstheorie unterscheidet zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation. Intrinsische Motivation beruht auf einem Eigenantrieb (motiviert sein). Extrinsische Motivation basiert dagegen auf einer Motivation von außen (motiviert werden) durch Kollegen, Führungskräfte oder Einzelmaßnahmen (z.B. durch Incentives).

      Unbestritten ist, dass intrinsische Motivation nachhaltiger und von höherem Wert ist als die extrinsische Form. Darüber hinaus ist aber zu beachten, dass die eine Form die andere beeinflussen kann: Eine Führungskraft kann z.B. einem Mitarbeiter die Bedeutung kostensparenden Handelns dadurch nahe bringen, dass dem Beschäftigten der Zusammenhang zwischen Kostenersparnis und dem zukünftigen Erhalt des eigenen Arbeitsplatzes aufgezeigt wird. Hat der Mitarbeiter diesen Zusammenhang erfasst und für die Zukunft verinnerlicht, kann auf diesem Wege extrinsische zu intrinsischer Motivation werden. Die Praxis zeigt, dass dies immer dort der Fall ist, wo extrinsische Motivation Sinn-stiftend wirkt. Somit sollte und kann auf eine extrinsische Motivation der Beschäftigten nicht generell verzichtet werden.

      Die Vergütung von Mitarbeitern ist der Sphäre der extrinsischen Motivation zuzurechnen. Die Höhe und Ausgestaltung der Vergütung soll die Beschäftigten dazu bewegen, in einer vom Arbeitgeber gewünschten Form zu Handeln und sich selber (intrinsisch) zu führen.

      In der Praxis zeigt, dass Geld nicht dauerhaft über den extrinsischen Wirkungskanal motiviert. So macht z.B. der neue Sportwagen nicht dauerhaft glücklich, sondern wird nach einer gewissen Zeit auch für den stolzesten Eigner zur Gewohnheit. Es stellt sich aber die Frage, ob der Zusammenhang zwischen Geld und Motivation auch auf den Aspekt der Vergütung von Mitarbeitern angewendet werden kann. Um sich dieser Fragestellung anzunähern, werden nachfolgend fünf Beispiele aufgezeigt:

      Tab. 1: Mitarbeitermotivation

      

      Die Beispiele zeigen, dass der Zusammenhang zwischen Vergütung und Motivation mehrere Facetten besitzt. Es ist zu vermuten, dass Vergütungsmodelle durchaus motivieren können, wenn sie entsprechend konzipiert werden. Gleichzeitig soll aber auch an dieser Stelle zum Ausdruck kommen, dass der Zusammenhang zwischen Vergütung und Motivation immer von den betroffenen Individuen (z.B. dem Stellenwert der Vergütung) und den jeweiligen Rahmenbedingungen (z.B. der Unternehmenskultur) abhängig ist.

      2.3 Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung

      Die Vergütung und ihre Ausgestaltung / Instrumente bieten Bewerbern einen ersten Eindruck darüber, welche Positivargumenten