Руководство по закупкам. Никола Димитри

в закупках четко подчеркнул положительное отношение между будущей рентой, ожидаемой поставщиком, и NCQ, которое он готов предоставить. Дальнейшее развитие этой идеи может привести к весьма неожиданным результатам. Собственно, очевидно, что в условиях динамических закупок наиболее крупная будущая прибыль материализуется для компании, когда покупатель готов без дополнительного обращения на рынок обновить контракт с подрядчиком, предоставившим необходимый уровень NCQ. Разумеется, подобный тип двухсторонних договоров может оказаться очень затратным в плане (потерянной) эффективности (и, в дальнейшем, высокой стоимости закупки), если покупатель вынужден работать с неэффективным подрядчиком. Однако, когда качество играет определяющую роль, покупатель может предпочесть создание долгосрочных отношений, обеспечивающих будущую ренту и мотивацию к повышению качества, даже если поставщик не относится к числу наиболее эффективных[137]. Предпочтение двусторонних переговоров механизмам конкуренции связано с обсуждением обеих моделей в закупках, представленным в Главе 5.

      В завершение данного рассмотрения репутационных механизмов в NCQ мы хотели бы еще раз подчеркнуть, что ключевым фактором в них является ожидание подрядчиком будущей прибыли[138]. С помощью этого наблюдения можно определить ситуации, в которых репутационные механизмы дают сбой, например, когда поставщик обладает очень ограниченным временем для осуществления своей деятельности, что может произойти в случае затруднений, ведущих к банкротству. В этой ситуации поставщику нечего терять в результате разочарования покупателя и сокращения затрат на обеспечение качества. Следовательно, если покупатель планирует применять репутационные механизмы для стимулирования качества, ему следует предусмотреть такую процедуру предварительного отбора, которая позволит не только ограничить участие поставщиков для увеличения будущей прибыли, но также и исключить из пула участников всех поставщиков, находящихся в тяжелом финансовом положении и нечувствительных к силам репутации[139].

      4.5. Выводы

      В этой главе была рассмотрена теория и практика составления закупочных контрактов с целью составления простых практических рекомендаций по выбору наиболее подходящей к каждой ситуации формы контракта. В первой части было показано, как разнообразие типов контрактов усложняет выбор необходимой контрактной среды для закупщика. Были проиллюстрированы условия, в которых определенные типы контрактов применимы лучше прочих и где общие линейные поощрительные контракты являются эффективным компромиссным решением для необходимой мотивации эффективности подрядчика, с одной стороны, и распределением рисков в случае непредвиденных событий, с другой.

      Далее были рассмотрены инструменты, которые покупатель может использовать

137

В статье [Fehr et al., 2004] экспериментально показано, как в динамической среде, когда особую значимость приобретают неконтрактуемые аспекты, закупочные агентства не стараются каждый раз искать (новое) наилучшее предложение, а скорее сотрудничают с одним партнером как можно дольше.

138

Зачастую механизмы обратной связи (репутации) используются на торговых площадках и платформах электронных закупок для повышения эффективности торговли. eBay, Amazon, Yahoo и многие другие известные электронные площадки используют систему отзывов и обратной связи для контроля высокого уровня неконтрактуемости (или даже полного отсутствия формальных договоренностей) и оппортунизма в контрактах. Более глубокий анализ механизмов обратной связи приведен в Главе 18.

139

Стоит также отметить, что стимулы репутационного механизма работают, когда поставщики не обладают уверенностью относительно будущих взаимоотношений с покупателем. Простая возможность получения будущей прибыли в результате данных взаимоотношений является достаточной для мотивации поведения поставщика, в частности, для обеспечения NCQ. Также отметим, что поставщик, планирующий прекратить свою деятельность, может предпочесть продать свою деловую репутацию, так называемую «репутацию предприятия», вместо того, чтобы уничтожить ее, начав экономить на качестве исполнения контракта.