Empowered. Chris Jones

verwendbare Sprache übertragen oder übersetzt werden. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen oder sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige gesetzlich geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche markiert sind.

      Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

      Print ISBN: 978-3-527-51087-0 ePub ISBN: 978-3-527-83610-9

      Umschlaggestaltung: Susan Bauer, Mannheim (Übernommen von Wiley & Sons, USA)

Dieses Buch ist Bill Campbell (1940-2016) gewidmet, bekannt und hochverehrt als der Coach vom Silicon Valley. Ich habe Bill zwar im Lauf der Jahre ein paar Mal getroffen, aber ich hatte leider nicht das Glück, von ihm selbst gecoacht zu werden. Doch ich kann mich glücklich schätzen, dass einige Führungspersönlichkeiten, von denen ich gemanagt und gecoacht worden bin, ihrerseits von Bill gecoacht wurden. So erkenne ich immer mehr, wie viele der wichtigen Lektionen, die ich über Leadership, Empowerment, Teams und starke Unternehmen gelernt habe, auf Bill zurückgehen.

Teil I WAS WIR VON TOP-TECH-UNTERNEHMEN LERNEN KÖNNEN

      Mein erstes Buch, INSPIRED, beschäftigte sich mit der Frage, wie starke Produkt-Teams der besten Technologie-Unternehmen die modernen Methoden der Product Discovery (Produktentdeckung) nutzen, um schwierige Probleme zu lösen, und zwar so, dass die Kunden es lieben und es gleichzeitig für das Business funktioniert.

      INSPIRED führte mich und meine SVPG-Partner in viele weitere Unternehmen, weit über das Silicon Valley hinaus.

      Das Auffälligste, was wir dabei in Erfahrung brachten, war, dass in sehr vielen Unternehmen – sogar in solchen, die sich in wirklich technologiegetriebenen Produkten und Dienstleistungen versuchten – es den Produkt-Teams allzu oft nicht gestattet war, so zu arbeiten, wie sie es hätten tun müssen, um wirklich erfolgreich zu sein.

      Wir erkannten, dass es nicht nur die Arbeitsmethoden sind, die starke Produkt-Teams nutzen, um erfolgreiche Produkte zu entdecken und zu entwickeln, sondern dass die Unterschiede, wie großartige Tech-Unternehmen im Gegensatz zum Rest arbeiten, viel tiefgreifender sind.

      Was wir in diesen restlichen Unternehmen fanden, war alles andere als schön.

      Die Rolle der Technologie

      Was die Technologie betrifft, herrscht in vielen Unternehmen noch immer die alte IT-Denkart vor. Das heißt, Technologie wird mehr als notwendiger Kostenfaktor betrachtet und weniger als die Wegbereiterin für das Kerngeschäft, was sie notwendigerweise ist. Die Menschen, die in den Technologie-Teams arbeiten, sind buchstäblich dort, um »dem Betrieb zu dienen«, und die Technologie-Manager und -Leiter sind dort, um dieses »Dienen« zu erleichtern. Oder die Technologie wird in einen »digitalen« Geschäftsbereich abgeschoben. Die Technologie-Teams sind abgetrennt von den wirklichen Kunden – tatsächlich werden sie darin bestärkt, die Stakeholder als ihre Kunden zu betrachten.

      Coaching

      Es gibt wenig bis kein aktives Coaching der Mitarbeiter in Technologie-Teams. Und selbst wenn die Manager ihre Mitarbeiter coachen wollten, besitzen sie häufig nicht die Erfahrung dazu. Und so setzen sich die Probleme endlos fort.

      Stellenbesetzung

Die meisten dieser Unternehmen erkennen, dass sie nicht die Mitarbeiter haben, die sie eigentlich bräuchten, aber sie haben sehr irrige Ideen, wie sie das korrigieren könnten und worauf sie bei Mitarbeitern für den Produktbereich achten sollten. Und auch hier setzen sich die Probleme endlos fort.

      Produktvision

      Diese Unternehmen haben nur selten eine inspirierende, überzeugende Produktvision. Sie haben vielleicht einmal eine gehabt – in der Frühphase des Unternehmens –, doch nachdem die Unternehmensgründer gingen, verblasste die Vision. Die Mitarbeiter in den Technologie-Teams fühlen sich, als würden sie nur in einer Feature Factory arbeiten.

      Team-Topologie

      Die Technologie-Mitarbeiter werden in Teams eingeteilt, in denen sie das Gefühl haben, für nichts wirklich Wichtiges verantwortlich, bei all ihrem Tun von den Eingriffen anderer Teams abhängig und nur kleine Rädchen im riesigen Getriebe zu sein.

      Produktstrategie

      Es wäre nicht fair zu sagen, dass die meisten dieser Unternehmen eine schwache Produktstrategie haben, denn in Wahrheit haben die meisten überhaupt keine Strategie. Sie versuchen nur, so viele Stakeholder wie möglich zufriedenzustellen mit dem Personal, der Zeit und den Fähigkeiten, die sie haben.

      Team-Zielvorgaben

      Die meisten dieser Unternehmen haben gehört, dass Google und andere die OKR-Methode nutzen (Objectives and Key Results; Zielsystem, um Ziele zu formulieren, zu kommunizieren und zu messen), um ihre Arbeit zu managen, und die Chefs haben ein Video geschaut oder ein Buch darüber gelesen und finden, das klinge doch ganz einfach. Also wird die Methode übernommen – und auf die bestehenden Product Roadmaps und die Firmenkultur draufgesattelt –, und in jedem Quartal gibt es dann eine Planungsübung, die einige Wochen in Anspruch nimmt und dann für den Rest des Quartals weitgehend ignoriert wird. Die meisten Leute in den Teams sagen, dass sie wenig bis keinen Nutzen aus dieser Methode ziehen.

      Beziehung zum Unternehmen

      Die Beziehungen zwischen den Technologie-Teams und dem Rest des Unternehmens sind nicht gut. Die Stakeholder und Führungskräfte haben wenig oder kein Vertrauen zu den Technologie-Teams. Und die Mitarbeiter in den Technologie-Teams fühlen sich wie wenig wertgeschätzte, dienstbare Geister, wie bloße Söldner im Dienst des Betriebs.

      Empowered Teams

Am schlimmsten ist, dass die Teams nicht »empowered« sind, das heißt, ihnen wird nicht zu der Handlungsfähigkeit verholfen, Probleme auf eine Art und Weise zu lösen, die die Kunden lieben und die gleichzeitig für den Betrieb funktionieren. Und ohne diese Befähigung zur Eigenverantwortung können die Teams auch nicht für Ergebnisse zur Rechenschaft gezogen werden.¹

      Der Produktmanager ist in Wahrheit ein Projektmanager, er führt die angehäuften Posten durch den Prozess. Die Designer und Entwickler (Engineers) sind nur da, um die Features auf der Roadmap zu entwickeln und zu programmieren.

      Die Motivation ist gering, das Gefühl von Anteilhabe minimal und Innovation selten.

Es ist unschwer zu erkennen, warum so viele dieser Unternehmen vor einer Zerreißprobe stehen. In starken Unternehmen dagegen wird der Produktbereich völlig anders gehandhabt.²

      Besonders schockierend ist für mich, dass es wirklich kein Geheimnis ist, wie die besten Unternehmen funktionieren und wie sie finanziell erfolgreich sind. Was die Frage aufwirft: Warum tun sich so viele Unternehmen mit einer Transformation derart schwer?

      Das Problem ist meiner Erfahrung nach nicht, dass diese Unternehmen sich nicht transformieren wollen, sondern dass Transformation schwierig ist und dass sie einfach nicht wissen, wie es geht. Oder vielleicht sogar,