Konsequente Führung. Thorsten Ebeling

überlegene Fähigkeiten bei anderen nicht an.

       schätzen das Ausmaß der eigenen Inkompetenz falsch ein.

       können erst durch Weiterbildung sowohl ihre eigene Kompetenz steigern als auch lernen, sich und andere besser einzuschätzen.

      Der Effekt tritt immer dann auf, wenn klares und deutliches soziales Feedback fehlt, das Objektivität ermöglicht und die eigene Inkompetenz vor Augen führt.

      Einige Beispiele begegnen uns im täglichen Leben. Wie viele Autofahrer kennen Sie, die davon überzeugt sind, deutlich besser fahren zu können als der Durchschnitt? Wie viele Fußballfans, die sich für kompetenter halten als Spieler, Trainerteam und Schiedsrichter zusammen?

Einsicht ist ein schmerzhafter Prozess, der häufig durch Abwehrhaltung, Vorwärtsverteidigung, Wut, Trotz und Rechtfertigungen blockiert wird. Eines liegt dabei auf der Hand: Diese Fallen sind persönliche Fallen, die durch unser System, durch unseren Organismus unbewusst gesteuert sind. Und Unternehmerinnen und Unternehmer sind natürlich nicht die einzigen, denen diese Fallen regelmäßig im Wege stehen.

      Um die Insolvenz abzuwenden, entließ ich nahezu alle Mitarbeitenden, erstellte einen neuen Businessplan und aktualisierte die Finanzierungslage. Doch es fehlten immer noch das Ziel, die Vision, die Fähigkeit, das Problem strategisch von außen betrachten zu können, verloren gegangen im betrieblichen Alltag.

      

Unangenehme Entscheidungen hinauszögern

      Nicht selten ist es vorhersehbar, dass bestimmte Entwicklungen dazu führen, dass die Umsätze einbrechen. Dann müssten unter anderem rechtzeitig Kosten gesenkt werden, besonders, wenn das Personal der größte Kostenfaktor ist. Wie oft gehen Chefs in derartigen Situationen der unangenehmen Entscheidung aus dem Weg, ihre Leute zu entlassen, und geben sich der Illusion hin, sie für ganz neue, ihnen unbekannte Aufgaben einzusetzen.

      Die einstige Vision ist vergessen, Inkonsequenz übernimmt das Tagesgeschäft. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden nicht ausreichend für den neuen Aufgabenbereich weitergebildet, sondern losgeschickt: »Macht mal!« So ein kompletter Change ohne Vorbereitung kann nicht funktionieren.

Unangenehme Entscheidungen gehören zu konsequenter Führung dazu. Denn sie nicht zu fällen heißt, sie zu verschieben. In der Zwischenzeit wird die Lage noch ernster, der Druck stärker und der Schmerz größer.

      Eine spannende Frage in diesem Zusammenhang: Was macht diese Entscheidungen eigentlich so unangenehm? Darauf werden wir später noch einmal zurückkommen!

      Ich hatte inzwischen jegliche Freude auf die Unternehmung verloren. Trotz meiner Bemühungen und Umstrukturierungen war die Firma kurz vor der Insolvenz. Ich stand da mit einer enormen wirtschaftlichen Schieflage, schlechter Stimmung im Team und meiner eigenen Unzufriedenheit und Hilflosigkeit. Existenzängste packten mich, gleichzeitig ignorierte ich bewusst strategische Entscheidungen. Ich wollte aufgeben.

      

Einbindung ins Tagesgeschäft

      Wer sich als Firmenchef zu sehr ins Tagesgeschäft einbinden lässt, wirft Unabhängigkeit und Selbstbestimmung über Bord. Dem Unternehmen fehlt eine Instanz, die den Überblick behält, die das Unternehmen strategisch führt und weiterentwickelt.

Falls Sie es nicht auch selbst einmal erlebt haben, stellen Sie sich die Hoffnungslosigkeit vor, bei der Sie dennoch gezwungen sind, nach außen hin stark zu wirken, um die Vorbildfunktion halbwegs aufrechtzuerhalten. Nach Feierabend konnte ich nicht mehr und musste weinen. Am nächsten Tag wieder Fassade voller Zuversicht, obwohl meine Motivation gegen null ging. Die Angst, die Familie nicht mehr ernähren zu können, die Angst vor Imageverlust, die Angst, als »Mann« versagt zu haben – und hier meine ich den aus meiner heutigen Sicht falschen Männerstolz.

      Ängste führen in der Regel nicht zu den richtigen Entscheidungen, weil unser Organismus mit »Überleben« beschäftigt ist. Wir sind unbewusst fremdbestimmt gesteuert, den Verstand können wir nicht kontrollierend einschalten. Angst ist ein schlechter Ratgeber.

      Haben Sie sich selbst bis hierhin in meiner Geschichte wiedergefunden? Nein? Falls Sie also sagen würden, dass Sie nicht in einer Unternehmerfalle stecken, denken Sie einmal über die folgenden Fragen nach:

       Was bestimmt Ihr Tagesgeschäft? Sind es die Kunden? Ihr Team? Oder Lieferanten? Sind es äußere Umstände?

       Arbeiten Sie mehr als 50 Stunden pro Woche?

      Indikatoren für eine Unternehmerfalle sind Fremdbestimmung und eine zu hohe Anzahl an Wochenstunden.

      Auch Ihr Unternehmensleitbild und die Stimmung im Team können Anzeichen sein:

       Sind Sie glücklich mit allem, was Sie tun? Und auch, wie Sie es tun?

       Haben Sie eine Vision und klare Werte für Ihre Unternehmung? Gibt es ein Ziel und eine schriftlich fixierte, für Ihr Personal offen dargelegte Strategie, um dieses Ziel zu erreichen?

       Wie steht es um das Vertrauen in Ihrem Unternehmen? Genießen Sie das Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Vertrauen diese sich Ihnen vielleicht auch privat an? Und wie steht es Ihrerseits um Ihr Vertrauen dem Team gegenüber? Haben Sie den Drang, alles zu kontrollieren und am liebsten in Excel-Tabellen festzuhalten?

      Als Unternehmerin beziehungsweise Unternehmer keine klare Vision zu haben, ist genauso ein deutliches Anzeichen für eine Unternehmerfalle wie fehlendes Vertrauen. Fehlendes Glücklichsein wiederum ist ein Indikator dafür, dass die eigene Vision unklar ist.

Also: Wie wollen Sie wirklich leben?

      Sie kennen die Antwort? Dann stelle ich die Frage noch einmal anders: Wie wollen Sie wirklich, wirklich leben?

      Aus meinen Erfahrungen kann ich heute folgende Unternehmerfallen nennen:

      1 Die Motive waren fremdbestimmt.

      2 Blindes Vertrauen in den Businessplan des Franchisegebers.

      3 Wegen der fehlenden Engpassanalyse gab es auch keine Prozesse und Strukturen für derartige Situationen. Vertretungsregeln und Kompetenzverteilungen wurden nie fixiert.

      4 Nein sagen funktionierte nicht.

      5 Der Einstieg ins Tagesgeschäft verhinderte den Überblick und strategische Entscheidungen.

      6 Schlechtes Vorbild für die Angestellten.

      7 Keine Übernahme der Verantwortung, stattdessen Schuldzuweisungen an andere Personen oder eben an die Umstände.

      8 Verschieben oder Unterlassen notwendiger Entscheidungen.

      Nun heißt dieses Kapitel aber »DIE Unternehmerfalle« und nicht die Unternehmerfallen in der Mehrzahl. Neben dieser offensichtlichen Ungereimtheit steht noch eine andere Frage im Raum: Was hat das alles mit konsequenter Führung, Wertschöpfung, Eigenverantwortung und Erfolg zu tun? Das möchte ich Ihnen im Folgenden etwas näherbringen.

Eine Reise in die Schichten der Persönlichkeit

Aus heutiger Sicht und den bisherigen Erfahrungen lag der Kern meiner Probleme in der eigenen Persönlichkeit. In den letzten 15 Jahren habe ich mich intensiv damit beschäftigt, warum Menschen so ticken, wie sie ticken. Warum ich meinen Weg so ging, wie ich ihn gegangen bin, und nicht den direkten Weg genommen habe. Ich habe mich mit der Frage beschäftigt, welche Mechanismen, Automatismen und sonstigen in uns angelegten Programme uns leiten.

      Was unsere Persönlichkeit mit dem Erdkern zu tun hat

      Als Unternehmerpersönlichkeit sind wir ständig Vorbild für andere. Ob wir wollen oder nicht, ob bewusst oder unbewusst, aus der