Разумный метод управления. Юрий Валентинович Гугнин

более-менее равномерно. Например, в баскетболе: да, в команде может быть один самый опытный защитник, но если он вдруг в отпуске, заболел или просто задержался «в нападении», остальные игроки могут достойно выполнить его функцию и отразить атаку, пусть и не так филигранно. Говорят, самые яркие примеры кросс-функциональности – команды в регби. Там каждый игрок должен хорошо играть на любой позиции.

      Главный бонус кросс-функциональности понятен: проект выживет, даже если один или несколько игроков пропадут с поля. Да, будет тяжело, но жить можно. В хоккее или футболе часто забивают в меньшинстве.

      Опять же, повторюсь: совсем не обязательно, чтобы все менеджерские роли в проекте выполнял один человек. Роль менеджера может быть распределена по команде, и это нормально. Главное, чтобы все зоны ответственности были закрыты.

      Должен ли менеджер проекта хорошо разбираться в технологиях?

      Это сильно зависит от распределения ролей в команде и особенностей отрасли, в которой делается проект. Да, есть некоторый набор минимально необходимых знаний о технологическом процессе, без которого выполнить роль менеджера будет невозможно.

      Но многолетний опыт бытия технологом часто вредит: у менеджера с таким опытом появляется много искусственных ограничений, и в момент постановки задачи или ее оценки менеджер подсознательно занимает роль специалиста и думает, что «это сложно» или «я не знаю, как такое вообще делается». Это опасное ощущение, потому что менеджер мог быть не самым лучшим технологом и, скорее всего, он был технологом давно, а в наше время методы работы и инструментарий развиваются очень быстро.

      Нужен ли менеджер вообще?

      Довольно демотивирующий заголовок для начала книги о проектном менеджменте, но ничего не поделаешь, такова жизнь.

      Я считаю, что менеджер проекта как отдельная личность – пережиток прошлого. На практике в одном человеке почти невозможно сочетать все качества, необходимые идеальному успешному менеджеру: продюсирование, администрирование, генерацию инноваций и гармонизацию отношений. Даже в солидных книжках седые гуру пишут, что из-за этой особенности человека наиболее эффективны командные органы управления, нежели отдельные супер-менеджеры (подробнее об этом можно прочитать в книге «Идеальный руководитель» Ицхака Адизеса).

      Именно поэтому я искренне верю в командную ответственность и распределенное лидерство. Во всех компаниях, где мне удавалось быть топ-менеджером, я старался отдавать всю власть и ответственность вглубь компании, не задерживая ее на себе. Моей главной задачей было выращивание экосистемы, в которой хорошо себя чувствуют только те, кто работает друг за друга, в команде, ради общего результата. Благодаря такой экосистеме я всегда мог легко отойти от операционного управления, сохранив компанию в целостном и рабочем состоянии.

      Конечно же, я не сам это придумал. Меня вдохновил пример трех великих компаний: Valve, Gore и SemCo. В списке литературы есть ссылка на руководство для новичка в компании Valve, а про Gore и SemCo много информации в интернете.

      О