Методология разработки материалов тренинга по запросу бизнеса. Практическое руководство для УММников и УММниц. Александр Соломатин

процесса.

      Во-вторых, одним из возможных решений может быть составление единого каталога программ, в который вносятся данные о том, кто данную программу должен проходить. Аналогично тому, как мы это делали ранее: по вертикали – темы тренингов, по горизонтали – перечень целевых аудиторий; и, соответственно, отмечается, кто данную программу должен проходить.

      При этом может использоваться любая интуитивно понятная система: например, три галочки – это «прохождение обязательно», две – «желательно», одна – «в сокращенном варианте» и т. п. Вообще, я за простые системы, особенно если до этого в принципе никакой системы не было. Мой опыт показывает, что просто устроенное работает надежно.

      Каталог программ №2

      В-третьих, в качестве решения проблемы можно предложить кросс-функциональные программы, на которых встречаются участники разных отделов, подразделений, департаментов и на которых у них есть возможность посмотреть на свою работу глазами друг друга. Но это уже тема другого, совершенно отдельного разговора.

      Соответствие программ тренингов руководителей и подчиненных

      Особый аспект – насколько программы обучения соответствуют задаче обучения руководителей и подчиненных. Например, ситуация, с которой я встречался в компаниях, которые только начинали заниматься вопросами развития персонала: отдел обучения считает, что он лучше знает, кого и чему учить, и заказывает или проводит обучение для сотрудников без вовлечения в процесс их руководителей, и руководители оказываются не в курсе, чему именно обучали их подчиненных.

      Чем опасна такая ситуация? Руководители не смогут поддерживать сотрудников в применении полученных ими знаний и навыков просто в силу того, что они этой информацией в полной мере не владеют. Надо ли говорить, что в этом случае сотрудники будут в малой степени применять результаты обучения и велика вероятность, что все обучение пойдет насмарку.

      Бывает и обратное: руководителей обучили, а подчиненных – нет или обучали, но по-другому, в другой парадигме и логике. Тогда есть определенный риск, что требования руководителей будут расходиться с реальными компетенциями сотрудников.

      Обращу внимание, что обе ситуации говорят о том, что обучение проектировалось, скорее всего, без учета реальной обстановки в компании и что имеет место разрыв в коммуникации между учебным центром и реальным бизнесом и два предыдущих урока были упущены.

      В этой связи нам важно помнить, что для достижения наилучшего учебного результата обучение нужно выстраивать, учитывая вертикальные связи. Обучение по вертикали должно проходить параллельно.

      Что может стать решением в данной ситуации? Необходимо вовлечение руководителей в процесс обучения сотрудников. В частности, там, где это возможно, разговор о проблематике бизнеса, показателях, специфике деятельности и прочих нюансах лучше вести именно с руководителем тех людей, которые