STRATEGOI. История корпоративного инноватора. Серик Игбаев

обзор обширной библиотеки по управлению изменениями открывает неприятный факт. Почти все истории глубоких перемен, затрагивающих бизнес-модель и миссию компании – это истории переворотов, как правило, с новым руководителем в роли героя. Похоже, глубокие изменения почти всегда вызваны кризисом, они эпизодичны, запрограммированы и совершаются посредством каскада спущенных сверху подробно расписанных инструкций, целей, действий и событий.

      Многие факторы вносят вклад в стратегическую инерцию, но некоторые представляют особенно серьезную угрозу своевременному обновлению:

      Первый – склонность руководства отрицать или игнорировать необходимость стратегической перезагрузки.

      Второй – нехватка притягательных альтернатив нынешнему положению дел, что часто приводит к стратегическому параличу.

      Третий – отсутствие гибкости в распределении задач и ресурсов, что затрудняет переориентацию людей и средств на новые проекты.

      Эти три барьера стоят на пути нетравматичных изменений и, стало быть, должны быть объектами управленческих инноваций.

      Беглое изучение барьеров на пути стратегической приспособляемости высвечивает несколько критических управленческих задач:

      1. Как сделать так, чтобы по мере продвижения наверх неприятную информацию не игнорировали или попросту не забалтывали?

      2. Как выстроить процесс управления, который непрерывно генерировал бы сотни новых стратегических опций?

      3. Как ускорить перемещение ресурсов от унаследованных от прошлого программ к инициативам, ориентированным на будущее?

      Согласитесь, вопросы интересные и большинство руководителей и собственников готовы платить восьмизначные суммы за персональное для их бизнеса решение. Вот только вместо диалогов о цене мы с вами продолжим диалог о ценностях. Впоследствии мы вместе расширим этот перечень, но уже после того, как разберемся с управленческими проблемами будущего.

      Для того, чтобы построить компанию быструю, как сами изменения, надо перестать жить вчерашним днем. Для этого нужно расчистить поле для инноваций, избавившись от стандартной рутины операционного уровня.

      Менеджмент – это не просто набор полезных инструментов и приемов, это – парадигма. А парадигма – это больше, чем образ мысли, это – мировоззрение, совокупность широких и глубоких верований в то, какие проблемы стоит решать, какие вообще можно решить.

      Не думаю, что из нескольких предложений, прочитанных выше, вы узнали что-то такое, о чем ранее не слышали. Вот только знать и применять на практике это, как говорят в Одессе, «две большие разницы».

      Итак, для запуска и внедрения инноваций необходимо прежде всего освободить менеджмент от рутинной операционной деятельности. Решается эта задача передачей операционной деятельности в руки сотрудников организации. А чтобы увидеть какие сложности