40 ejercicios para la neurodirección de organizaciones. Néstor Braidot

frentes que le competen.

      Las demandas extremas que exige el rol directivo hoy obligan a realizar un desarrollo incremental de las capacidades.

      Nada es como era hace un momento.

      Los desafíos requieren superación en intereses y aptitudes.

      Algunas condiciones se poseen naturalmente. Otras se desarrollan (e incrementan) con el aprendizaje. Es necesario fortalecer todas, adquiridas e innatas, para que se puedan poner en práctica exitosamente, actualizadas en virtud de los vertiginosos cambios contemporáneos.

      Ser gerente es una condición que, en alguna medida, cada sujeto. Las neurociencias proporcionan herramientas muy eficaces para potenciarla.

      Conducir una empresa compromete habilidades que el neuromanagement y el neuroliderazgo exponen como determinantes. Entre ellas, memoria, concentración, atención, creatividad, flexibilidad mental, inteligencia, intuición, dominio del estrés, autoliderazgo emocional…

      Esta obra propone una serie de recomendaciones y ejercicios para encarar el fortalecimiento de esos atributos a partir de la aplicación de los conocimientos sobre el funcionamiento del cerebro.

      Un entrenamiento para apuntalar a los gerentes más debilitados y crear mejores escenarios para el desempeño en general.

      Un recurso para que tanto el directivo novel como el experto dirigente tengan bien a mano, justo sobre su escritorio.

      La capacidad de ser directivo es como un gen que viene con uno. El desarrollo del liderazgo se basa en características personales:

      • Se asume un compromiso con uno mismo, pero también con quienes integran el equipo, puesto que nadie dirige solo: partners, clientes, proveedores, consultores, etc.

      • Se impone un estilo particular en el gerenciamiento cotidiano.

      • Se impacta sobre las relaciones interpersonales dentro y fuera de la compañía.

      • Se compromete la seguridad financiera y económica propia y de terceros en el corto, mediano y largo plazo.

      Del mismo modo que la personalidad debe contar con cimientos sólidos capaces de enfrentar estos desafíos, el cerebro debe entrenarse para conducir proyectos con solvencia.

      Es preciso que guíe el desarrollo anhelado, coadyuvando en abrir puertas (aún las más difíciles), optar, dejar fluir, perseverar, descartar... en síntesis, el proceso constante y circular de tomar las decisiones adecuadas.

Ejercicio 1

      Capacidades en lista

      Recordar todo lo relevante en medio de la vorágine no es sencillo. Un recurso interesante es crear una historia que integre todo lo que sea necesario mantener en la memoria.

      Inténtelo con estas opciones:

      • Revisar informe de compras.

      • Cancelar reunión con el presidente de la Cámara.

      • Posponer encuentro con el síndico.

      • Asistir al juego deportivo de Francisco.

      • Hacer devolución de reporte al gerente.

      • Proponer nueva acción de RSE.

      Es hora de trabajar en las características propias de quienes conducen los destinos de una división o una empresa:

      • Fomentar el perfil.

      • Ajustar las clavijas.

      • Ejercitar las ideas.

      • Promover la motivación.

      • Idear escenarios.

      • Instar el “que suceda”.

      • Tentarse a correr riesgos.

      • No temer a los errores.

      • Abrir la puerta a la capacidad de repensar.

      • Conservar el entusiasmo.

      Existe un mito en torno a la personalidad del líder que considera que todo es impulso y gestión de recursos.

      Si embargo, a estos ítems se suma una decena de opciones que es preciso dominar con soltura, desarrollar y conservar en buen estado para que la capacidad de dirección llegue a buen puerto.

      Las neurociencias tienen mucho que ver.

      Es que en la actualidad proponen conocimientos renovados que permiten dar vida a los ámbitos propicios para que cada sujeto encuentre de dónde nutrirse para que su actitud gerencial resulte más fructífera, permanente e innovadora.

      Esta disponibilidad de nuevos saberes resulta seductora a la hora de construir líderes cada vez más sólidos, presentes y disponibles para su papel.

      ¿En qué aspectos trabajar? Lo lógico es un doble paso: diagnóstico y aplicaciones en consecuencia.

Ejercicio 2

      Mejora continua

      En cinco minutos liste cinco habilidades (planificar, presupuestar, etc.) y cualidades (capacidad de escucha, organización, entre otras), comenzando por las que considere mejores de sí mismo, para terminar con las peores.

      Tome los tres últimos ítems de cada columna y proponga para cada uno dos pasos concretos que puede realizar para progresar en ellos.

HABILIDADES	CUALIDADES

Adivina, adivinador

      La inteligencia es clave para conducir. Es el núcleo sobre el cual sembrar el resto de los atributos.

      En el camino hacia la construcción del líder existen numerosas verdades que dependen de factores físicos, psicológicos o culturales.

      Estos impactan en ese proceso y determinan, en parte, la realidad que cada sujeto crea.

      Así, entonces, desde un punto de vista filosófico, es posible esgrimir que la elaboración de lo que sucede se apoya en los aportes personalísimos de cada sujeto.

      Esta definición está de acuerdo con la que en el marco de las neurociencias se denomina “construcción cerebral de la realidad”.

      Bajo ella, cada individuo hace una lectura de su mundo en función de lo que percibe e interpreta. El entorno, en ese sentido, resulta determinante.

      Llegado a este punto, entonces, es posible considerar que la fortaleza de la inteligencia deviene en una condición relativa en el desarrollo personal.

      Sumado a aquello que se porta en virtud a la genética y a las propias características fisiológicas del cerebro, es difícil determinar el grado de inteligencia de un sujeto sin acoplar a esta idea la facilidad para adaptarse al entorno que lo contiene y en el que interactúa.

      El análisis no se ajusta solamente a los términos culturales, sino que se centra, además, en las formas y estrategias para navegar entre las dificultades que eventualmente se enfrenten en el proceso de liderar.

      El mismo caudal de inteligencia podrá resultar exitoso o un fracaso en virtud de las diferentes culturas en las que pueda aplicarse y, en definitiva, del resto de potencialidades que se desarrollen para acompañarla.