Stock, procesos y dirección de operaciones. José Agustín Cruelles Ruíz

10.2 Sistema Kanban

       10.2.1. Principales tipos de Kanban

       10.3. Aspectos a tener en cuenta para el JIT

       11. Lean manufacturing

       11.1. Acciones Lean

       11.1.1. Reducir los materiales y piezas

       11.1.2. Reducir el espacio necesario

       11.1.3. Reducir el tiempo de las operaciones

       11.1.4. Reducir los equipos

       11.1.5. Mejora de procesos

       Anexo I - Cursos de interés y bibliografía recomendada

      Capítulo 1

      Introducción y estructuración

       1.1. Objetivo del libro

       1.2. La producción dentro del marco de la empresa

       1.3. Definición de la gestión de la producción

       1.4. Estructuración del curso

      La gestión de la producción es un término muy genérico, tanto que no se sabe muy bien realmente qué abarca, dónde empieza y dónde termina. La gestión de la producción, en una empresa industrial, es casi equivalente a la gestión de la empresa. Esto se debe a que la fabricación queda afectada por todos los departamentos.

      Uno de los problemas más grandes que tienen los libros y cursos de dirección de operaciones existentes es precisamente la falta de pedagogía, debida a la no focalización hacia el alumno o lector objetivo. El problema de todos los puntos necesarios para la gestión de la producción es el siguiente: ¿Quién es el responsable de cada uno de ellos? ¿Cuándo se llevan a cabo?

      Si no conseguimos focalizar y hacer que el lector se concentre en lo que le corresponde no será posible la asimilación o el aprendizaje, ya que el nivel de conocimiento es tan amplio y extenso que se trata de una carrera de una especialidad de ingeniería industrial. Por otro lado, las soluciones que se dan a la gestión son demasiado complejas, por lo tanto no se entienden o son inviables. La gestión de la producción debe basarse en soluciones sencillas ya que, de lo contrario, no se podrán aplicar.

1.1. Objetivo del libro

      Este manual está dirigido a estudiantes de ingeniería, de empresariales y, para empresas industriales, a gerentes, jefes de producción, responsables de procesos y mandos intermedios.

      El objetivo de este libro es formar de manera práctica en el ciclo de gestión de la producción, desde las decisiones a largo plazo hasta el control y corrección diario, y en la gestión de stocks, diseño y mejora de procesos.

      Los relatos que se incluyen están basados en casos reales y con nombres y sectores de empresas ficticios. En la mayoría de los casos estos han sido modificados con fines pedagógicos.

1.2. La producción dentro del marco de la empresa

      Como se puede ver en las siguientes figuras, la producción es uno de los tres pilares del proceso empresarial e interactúa en serie con otros dos departamentos: comercial y finanzas. Se comentan a continuación solo algunas de las interferencias e incidencias que pueden tener entre sí.

       Figura 1.1

      A modo de esquema, la «fábrica» de la figura anterior tendría esta forma:

       Figura 1.2

      Según la figura anterior, en la empresa podemos distinguir a 6 grandes agentes, 3 internos y 3 externos:

       Internos:

       Comercial

       Finanzas

       Fabricación

       Externos:

       Mercado (Oferta – competencia y demanda)

       Proveedores

       Clientes

      A parte, dentro de la empresa hay más departamentos, pero son todos ellos accesorios o auxiliares de los tres departamentos que «fabrican» beneficios.

      El departamento de Fabricación u Operaciones es el encargado de suministrar al cliente, es decir, de su satisfacción en todos los aspectos: calidad, plazos, etc. De tal manera que toda no conformidad en el suministro expresada por el cliente, siempre será interpretada por parte de la dirección de la empresa como una negligencia del departamento de fabricación (o casi siempre). Pero eso no es así. Como se puede ver en el esquema, fabricación está en serie con finanzas y con comercial, de tal manera que cualquier error que cometan cualquiera de las dos secciones anteriores provocarán un error en el suministro, ya que el departamento de fabricación, normalmente, ya no podrá solventarlo.

      Lo que ocurre es que lo más tangible es fabricación y es lo que el cliente ve, entonces siempre se responsabiliza a los mismos. Pero reflexionemos. ¿Qué pasa si un vendedor promete unos plazos inviables por parte de la fábrica en función de las capacidades de esta? Pues pasa que el cliente ve que no se ha suministrado a tiempo. ¿Qué pasa si el departamento comercial no ha hecho unas previsiones correctas acerca de la demanda y esta sobrepasa a la capacidad de la fábrica? Lo que ocurriría en este caso es que la fábrica serviría no uno, sino todos los pedidos y encargos fuera de plazo. Podríamos seguir haciendo una lista de los posibles daños que causaría el departamento comercial a producción, pero con esos ejemplos vale.

      Por otra parte, el departamento financiero también debe estar correctamente sincronizado con producción ¿Qué pasaría si hubiera tensiones de tesorería y se pagara tarde a los proveedores? Pues que los proveedores suministrarían tarde y, por tanto, la fábrica serviría tarde. Aunque una vez más se culpará a la fábrica.

      Lógicamente, si lo que falla es la fábrica, los pedidos tampoco saldrán adelante.

      Hasta aquí se ha hecho un breve resumen de cómo puede afectar cada departamento interno al servicio a los clientes. No obstante, existen factores externos,