Призменная стратегия. Модель мышления нового поколения руководителей. А. С. Калабухов

еще больше рынка.

      Если это сегмент рынка, с которым мы в принципе не работаем, мы можем придумать какие-то дополнительные услуги, которые заинтересуют этот сегмент. Почему бы не получать с них прибыль, если они и так к нам приходят? Также можно использовать их как-то иначе. Например, отправлять в какие-то блоги, подписки, чтобы клиенты не забывали о нас и «подогревались», так как часто в данном месте воронки оказываются так называемые отложенные клиенты и удержать их может оказаться дешевле, чем привлечь потом. Или мы можем просто дать им что-то полезное, чтобы они не рассказывали о нас отрицательные истории, а в идеале рассказывали всем и советовали, то есть услугой не воспользовались, но условно бесплатно привели еще клиентов (за такое можно и платить).

      Если слишком малая максимальная конверсия, то возможно в принципе заменить элемент.

      Это все относится не только к воронке продаж, но и к воронке процессов.

      На каждом этапе мы теряем часть ресурсов, и у нас есть воронка этапа, которая обозначает, что у нас столько-то успешных ситуаций, где клиент переходит на другой этап, потенциальные клиенты и проваленные клиенты. Но каждый этап – это тоже часть воронки. И нам важно видеть не только то, сколько мы теряем на каком шаге, но и то, сколько мы в принципе теряем и на каких шагах по всему пути клиента. Визуальное представление помогает нам ориентироваться в системе, видеть, насколько один этап важнее другого и как все они связаны. Поэтому необходимо обозначать, сколько на каком этапе клиентов у нас есть и сколько переходит на следующий этап. Сокращения воронки нужно сравнивать между собой: это также играет важную роль и принимается во внимание во время приоритизации.

      Предельная нагрузка – это уровень нагрузки на процесс, который может сломать систему.

      Где критическая масса? На каком уровне будет падать эффективность? Что нужно, чтобы выправить ситуацию?

      Критическая масса бывает двух видов: это точка, при которой падает эффективность, и точка, при которой в принципе останавливается процесс.

      Первый показатель важен для того, чтобы заниматься оптимизацией процесса и улучшать эффективность. Если мы понимаем, что при определенных цифрах эффективность начинает падать, то нужно останавливаться на данном этапе. Это может относиться к чему угодно. Например, у вас есть менеджер, который продает оборудование; вы понимаете, что он может продать 10 товаров в день, однако если поставить 15 товаров в день, то он перестанет справляться и его средние показатели тоже упадут. Может быть, у него 10 больших клиентов, с которыми он постоянно работает, но если дать ему дополнительных клиентов, он будет с ними работать хуже. То же относится и к количеству менеджеров: одно дело, если у вас их 10, другое – если 100. Может быть, вы будете справляться с 30 менеджерами и они будут продавать по 30 товаров в день, а можете набрать 100,