Менеджмент на скорость. Кира Захарова

парадигмы, руководители работали по специальной программе. Затем тестирование проводилось еще несколько раз. Если по истечении трех месяцев изменений не происходило – с сотрудником прощались. То есть работа велась реально, а не на бумаге, и достаточно жестко.

      2. Каждого нового члена команды выбирали не только по компетенциям, но и по внутренним ценностям. Они должны были совпадать с ценностями компании или быть близким к ним. Это я сразу взяла на заметку: система начинается с первых же шагов, на собеседовании надо проверять не только компетенции, но и ценности.

      3. Укоренили значимость миссии и главные ценности в сознании команды. Для этого каждый пункт стратегии привязали к конкретной ценности – так ценность стала измеримой. Каждый элемент стратегии проработали с командой, расписали цели и контрольные точки. В итоге все понимали, куда идти, как это сделать, каких результатов ожидать. То есть привязать стратегию к ценностям было самым главным – таким образом стратегия стала не просто достижением, она обрела ощутимую ценность в сознании и в сердце каждого члена команды. Наше агентство было инструментом внедрения. Использовали множество методов: от работы в группах и корпоративных мероприятий до корпоративного театра.

      4. Дальше – был выстроен фильтр, когда стратегия отсеивает решения, которые могут увести команду в сторону, привести к потере времени, денег и результата. Таким способом любую задачу (большую или маленькую), любую промежуточную цель тестировали на соответствие стратегии (а значит, и ценностям).

      5. Система мотивации была также привязана не к текущим результатам, а к достижению стратегических целей. И поскольку стратегия работала на ценности, то сотрудники получали деньги за то, что их по-настоящему вдохновляло. Здорово же!

      Я применила в своей компании некоторые «фишки»: привязала мотивацию к ценностям и стратегии, внедрила тестирование проектов на соответствие ценностям, добавила пару вопросов в анкету соискателя. Я не стала делить людей на подходящих и неподходящих – и «промывать им мозги». Для небольшого коллектива это слишком. Но благодаря такому опыту я обрела главное знание: стратегия – это турбокнопка бизнеса, и начинается стратегия с волшебного вопроса: ЗАЧЕМ?

      Главный вопрос управленца

      Стратегия – это вектор. У нас есть цель. И у нас есть намеченный путь к ней. Но при поиске и постановке этой высшей цели бизнеса мы должны четко понимать не только, ЧТО мы делаем, но и ЗАЧЕМ мы это делаем. Без этого бесценного вопроса невозможно построение стратегии, а значит, не будет и волшебной турбокнопки.

      С каждым годом, с каждым новым проектом я все больше убеждаюсь: «зачем?» – главный вопрос хорошего менеджера, принимающего точные и быстрые решения.

      Этот вопрос инициирует очень важные процессы:

      • запускает стратегию в действие;

      • превращает стратегию в работающий инструмент;

      • показывает имеющиеся ресурсы