Чему не учат на юрфаке: лабиринты будущего. Вячеслав Оробинский

Арнорский никель, Парпром, телекоммуникационные гиганты «Зеленое яйцо», «Пчелайн», интернет-провайдер «Хата.ру» и т.д. ТНК – «Крупно-твердые», «Обкусанная груша», «Двадцать первый век волк», «Газенваген», «Общие моторы», «Парнас-слоник» и т.д.

      5.2. Фасад

      Как организована юр. часть в крупном «домашнем» бизнесе? Герои те же – Мозг, Ноги, Кулаки. Но количество!

      Схема 1: крупный бизнес

      Филиал в кавычках, т.к. это не филиал в смысле привычной нам ст. 55 ГК: «обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства».

      На языке купцов, филиал крупного бизнеса в провинции – это самостоятельное юрлицо. Иногда связано со столичной (материнской) компанией корпоративными узами – столичная фирма выступает учредителем провинциальной. Чаще – нет.

      К примеру, в столице есть ООО «Мордор-нефть-главная». В Авалонской области есть ООО «Мордор-Авалон-нефть». В Чернодарском крае – «Мордор-Чернодар-нефть». В Итильграде – соответственно – «Мордор-Итиль-нефть». Юридически – независимые юрлица. На практике – единая структура.

      Бывают схемы и посложнее. С управляющими компаниями. Офшорами. Прочими «дымовыми завесами». Но суть всегда одна: есть руководящий центр в столице и филиалы на местах.

      В филиале обычно сидит один Мозг, юрист широкого профиля. Реже – Мозг и Ноги, в зависимости от специфики бизнеса. В столице – полноценный юротдел: Мозг, Ноги, Кулаки. Как в банке из главы 4.2, но – больше. Гораздо больше… Если в среднем бизнесе в юротделе 3–10 человек, то в крупном – от 10 и выше. До 50, иногда до 100.

      5.3. «Внутрянка»

      Структуру и схему организации юротдела вы без труда найдете и в Сети, и в «Советнике+». Гораздо интереснее, что внутри. Начну со старого анекдота. Прекрасно отражает подход к управлению крупным бизнесом в нашей стране:

      «Однажды русская и немецкая компании договорились провести совместные соревнования по гребле на восьмиместных байдарках. Обе команды долго и упорно тренировались и, когда обе были на пике формы, устроили соревнования, но…

      Немцы победили с преимуществом в 1 км.

      После поражения русская команда была деморализована. Топ-менеджмент решил выяснить причину провала. Была создана рабочая группа для подготовки предложений по изменению и реструктуризации в команде.

      После многих недель изысканий было установлено, что в немецкой команде гребли семеро и один рулевой… а в русской – один на веслах и семеро рулевых!

      Топ-менеджментом русской компании была привлечена консалтинговая компания для подготовки и проведения реструктуризации команды. Получив солидный гонорар и внедрив показатели KPI, ССП и ISO 9001 и проведя маркетинговые исследования, консалтинговая фирма пришла к выводу: слишком много сотрудников в русской команде подает команды и слишком мало гребут. После реструктуризации русская команда выглядела так:

      – четыре рулевых,

      – два старших рулевых,

      – один