Wenn Sie wollen. nennen Sie es Führung. Cyrus Achouri

die richtige Entscheidung

       Wie Motivation entsteht

       ZUSAMMENFASSUNG

       8. Was wir erkennen

       Wie Darwin den Baron aus dem Sumpf zieht

       Mögliche Begründungen für Erkenntnis

       Historische Entwicklung

       Geltung

       Der hypothetische Realismus

       Mesokosmos

       Anpassung und Telos

       Trial and Error

       ZUSAMMENFASSUNG

       9. Was wir tun sollen

       Ist der Mensch schlecht?

       Alles nur Fassade?

       Aggressionen

       Soziobiologie versus Konkurrenz

       Egoismus und Altruismus

       Systemische Ethik

       Vom Sein zum Sollen

       Ethik und Selbstorganisation

       Vom Gen zum Mem

       Identität als Memplex

       ZUSAMMENFASSUNG

       10. The Great Man

       Von Transaktionen und Transformationen

       Transformationale und charismatische Führung

       Wird man als Führer geboren?

       Der (Aber-)Glaube an den »Great Man«

       ZUSAMMENFASSUNG

       11. Vom Homo oeconomicus zum Homo systemicus

       Ave, Homo oeconomicus

       Power to the People

       Wie sich Komplexität managen lässt

       Selbstorganisation

       Motivation

       Leistung durch Konkurrenz?

       Kooperation, kollektive Intelligenz und Hochleistungsteams

       Nachhaltiges Management

       Systemische Personalauswahl

       Personalentwicklung

       Lernen von Familienunternehmen

       Homo systemicus oder die Kunst der Führung

       Der systemische Rahmen

       Bilanz

       Schluss

       12. Was nun? Der 30-Punkte-Plan systemischer Führung

       Literaturverzeichnis

       Der Autor

       Vorwort

       »Unser Zeitalter ist stolz auf Maschinen, die denken, und blickt misstrauisch auf Menschen, die zu denken versuchen.«

      H. MUMFORD JONES

      Um mich mit meiner eigenen Rolle als Führungskraft in der Industrie näher auseinanderzusetzen, habe ich öfter einige Kollegen zu ihrer Führungsphilosophie befragt. Die Antworten, die ich bekam, hatten interessanterweise selten mit Führungsstilen oder Führungstechniken zu tun. Vielmehr schien es bei Führung eher um das Menschenbild der Führungskraft als um rationale Methoden oder Werkzeuge zu gehen.

      Was mich dabei am meisten erstaunte, war, dass dieses Menschenbild sehr häufig eine »Natur des Menschen« zugrunde legte, wie sie von Thomas Hobbes, den Neodarwinisten oder auch der neobehavioristischen Schule vertreten wird. Demnach ist der Mensch eigennützig, er steht in ständiger Konkurrenz mit anderen, und Leistung ist von ihm nur unter Druck zu bekommen. Allerdings hatte ich den Eindruck, den Befragten wäre selbst nicht wohl dabei, einem Menschenbild zu folgen, das zwar in der ökonomischen Praxis inzwischen durchaus verbreitet ist, aber nur sehr bedingt durch wissenschaftliche Argumente gestützt wird. Ich habe mich seither mit den aktuellen wissenschaftlichen Begründungen der – durchaus dem Common Sense entsprechenden