Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество. Эл Райс

от конкурентов, Nike заявила о строительстве тематического парка на территории стадиона клуба Dallas Cowboys. Вероятно, потом Nike купит эту команду?

      Comsat, например, уже сделала это. Созданная в 1963 году правительством США как открытое акционерное общество, задачей которого было объединение телефонных компаний с глобальной сетью Intelsat, Comsat решила расширить область своей деятельности в спорт и индустрию развлечений, совершив с 1989 года ряд приобретений: баскетбольная команда Denver Nuggets, голливудская кинокомпания, треть тематического парка в Денвере и фирма, передающая платные телевизионные программы через спутник в шесть сотен тысяч гостиничных номеров. А недавно за 75 миллионов долларов Comsat приобрела хоккейную команду Quebec Nordiques.

      Вместе с партнерами компания строит стадион за 132 миллиона долларов в Денвере, который станет базой для Nuggets и хоккейной команды из Квебека, переименованной в Avalanche. Стоит ли удивляться тому, что сегодня акции Comsat находятся на уровне 1989 года, то есть самого начала ее карьеры в индустрии развлечений?

      Компания Jostens стоимостью 665 миллионов долларов (ей принадлежит 40 % рынка продуктов для выпускников) решила войти в бизнес учебного программного обеспечения. Казалось бы, неплохая идея: рынок ПО активно развивался, а каналы продаж уже были налажены. Поэтому в 1986 году возникла Jostens Learning. С этого момента компания стала инвестировать по-крупному, приобретя за 65 миллионов долларов Education Systems и за 102 миллиона Wicat Systems. К 1992 году в руках Jostens было сосредоточено 60 % рынка обучающих программ. Но что знает о компьютерах компания по производству памятных альбомов и значков? Очевидно, что немного. Jostens продавала компьютерные учебные терминалы собственной разработки, а рынок переходил к дешевым совместимым с IBM персональным компьютерам и пакетам коммерческого программного обеспечения.

      В 1994 году Jostens списала убытки на сумму 140 миллионов долларов, в основном за счет уменьшения расходов на разработку программного обеспечения и сокращение персонала отдела продаж, а в 1995-м вернулась к истокам, продав подразделение образовательного ПО, бизнес спортивной одежды и летную школу. Как писала Wall Street Journal, «Jostens избавляется от периферийного бизнеса и возвращается к продаже продуктов для выпускников школ и колледжей».

      Компании не нужно поощрять к расширению продуктовых линеек. Это и так происходит постоянно, практически неосознанно. Словно по воле волн, компании дрейфуют в новых направлениях или заполняют пробелы в существующих продуктовых линейках. Это напоминает хаотичное заполнение вещами платяного шкафа, гаража или бардачка, которое происходит будто бы без нашего участия. Расширение продуктовой линейки обычно вызвано воздействием одного из шести факторов.

      1. Дистрибуция. Хорошо налаженные каналы продаж заставили руководителей Jostens задуматься, нельзя ли продавать что-нибудь еще. Какой новый, «горячий» продукт можно вывести на наш рынок? Чем более широким ассортиментом продуктов занимается отдел продаж, тем быстрее компания потеряет фокус.

      2. Производство. «Что еще мы можем выпускать на наших заводах, чтобы повысить эффективность