СкорДис-подход к программам системного обучения и развития. Михаил Валентинович Молоканов

обучении принято предлагать наборы разрозненных курсов. То, что имеется на рынке, напоминает старую шутку про высшее образование, когда молодому инженеру производственники рекомендуют забыть все, чему его учили в институте. Так и на тренингах: «Ну что ж, прошли тренинг по тайм-менеджменту – можете его забыть. В тренинге по разрешению конфликтов из него вам ничего не понадобится!» И наоборот.

      Но это же очевидные потери и времени, и денег.

      Некоторые тренинговые компании, чувствуя запрос рынка, рекламируют предлагаемое ими обучение как системное. Но их «системность» сводится лишь к одинаковому оформлению программ и раздаточных материалов. Чаще всего упоминание ими о системности – это просто еще один маркетинговый прием.

      Иногда даже одни и те же понятия, например лидерство или руководство, толкуются в рамках такой системы по-разному. И какой-то сущностной связи между материалом, прорабатываемым на отдельных тренингах, вообще не просматривается.

      Это неудивительно. Ведь программы тренингов составляются на основе источников, на первый взгляд никак не связанных между собой. Заглянув в увесистые тома учебных пособий по менеджменту, управлению и лидерству (напр., в «Развитие навыков менеджмента»1), все, что мы там найдем – набор классификаций и простых алгоритмов, зачастую в виде четырех- или пятиэлементных моделей 2x2, изредка обоснованных ссылками на каких-то исследователей, а еще реже на сами исследования. Множество подобных моделей обнаружите и в популярном пособии по созданию тренингов Елены Сидоренко2, плюс в нем же вам порекомендуют смело создавать и свои собственные.

      Да, почти в любой практической управленческой классификации, будь то Бостонская матрица, матрица Эйзенхауэра и пр., идет разграничение между 4–5 элементами, так как для повседневной работы этого вполне достаточно, чтобы оценить ситуацию либо человека в ситуации и принять адекватное решение.

      Но материалы из одной части обучающих программ с такими моделями 2x2, скажем, о решении проблем и принятии управленческих решений, никак не увязаны с моделями 2x2 по другим темам, например, о предотвращении конфликтов и управлении ими. – Изложение материала напоминает скорее лоскутное одеяло, чем стройную систему, готовую для практического применения. Как будто бы речь идет не о навыках и знаниях, необходимых в конкретной деятельности, а о перечислении более-менее подходящих наработок, произведенных исследователями из довольно общих соображений, из которых практик должен уж сам выбирать, что именно ему может пригодиться.

      Оригинальность СкорДис-подхода

      Перелопатив сотни книг и статей по обучению руководителей и проведя для них тысячи часов групповых тренингов и индивидуальных сессий, я обнаружил, что подавляющее число используемых в обучении и развитии моделей 2x2 может быть рассмотрено в координатах оценочных шкал Скорости и Дистанции.

      Поэтому я назвал это основание для построения программ действительно системного обучения СкорДис-подходом.

      Оригинальность СкорДис-подхода состоит в плодотворной систематизации сотен практических моделей 2x2 из различных деятельностей и жизни в целом на основе воистину универсальных шкал Скорости (времени) и Дистанции (пространства).

      СкорДис-модели

      Говорят, что, чтобы достичь успеха, нужно оказаться в нужное время в нужном месте. Но, скорее всего, все наоборот: успеха добивается тот, кто умеет управлять временем и пространством (местом) – теми двумя размерностями, в которых и существует наш мир.

      Разумеется, если не уходить в дебри мистики или теории относительности, то говорить об управлении временем и пространством не приходится. Но чем мы точно можем управлять, это: скоростью (velocity) во времени и дистанцией (distance) в пространстве.

      И как я обнаружил, огромное количество моделей, используемых в обучении управлению, менеджменту, лидерству, продажам, личной эффективности и многим другим практическим вещам по своей сути служат подспорьем в выборе подходящей скорости и дистанции.

      Фактически, вне зависимости от используемых в них терминов, они подсказывают, в каких ситуациях, чтобы добиться желаемого, нужно ускорять ход событий, а в каких не вмешиваться или замедлять его; в каких дистанцироваться от происходящего (физически или/и психологически), а в каких приближаться к нему, сокращать с ним дистанцию.

      Так у меня и родилась идея СкорДис-подхода (или в английском варианте VelDis-подхода), систематизирующего огромное количество практических моделей 2x2 по осям Скорости и Дистанции (см. рис. 1).

      Рис. 1. СкорДис-зоны

      Здравомыслящие читатели моих книг и статей не верят, что СкорДис-подход охватывает все модели 2x2. И правильно делают. Окно Джохари, например, в СкорДис-подход не укладывается. Насколько я вижу, обе шкалы в этой модели (Неизвестное – Известное и Другим – Мне) дают различие

1

Вэттен Д.А., Камерон К.С. Развитие навыков менеджмента. 5-е издание. – СПб.: Нева, 2004.

2

Сидоренко Е. В. Технологии создания тренинга. От замысла к результату. – СПб.: Речь: Сидоренко и Ко, 2007.