Tajemnice Sand Hill Road. Scott Kupor

był elegancki w swej prostocie. Potem okazało się, że zbudowanie z tego firmy wcale takie nie było. Ujmując rzecz najprościej, LoudCloud zamierzał zamienić moc obliczeniową komputerów w usługę. Wpinasz ładowarkę telefonu komórkowego do gniazdka i nawet nie myślisz o tym, skąd bierze się tam prąd. On tam po prostu jest, a ty z niego po prostu korzystasz. LoudCloud zamierzał osiągnąć dokładnie ten sam efekt, tyle że z mocą obliczeniową. Programista miał pisać swój własny program, a następnie mieć możliwość „wpięcia” go w infrastrukturę, która dalej sama zajmowałaby się całą stroną obliczeniową. Tym samym odpadałyby problemy związane z bazami danych, sprzętem sieciowym, serwerami aplikacji itd. Wszystko miało po prostu działać – jako usługa. Pomysł był znakomity, zresztą Amazon Web Services realizuje dzisiaj w ten sposób model biznesowy wart wiele miliardów dolarów.

      LoudCloud najprawdopodobniej wyprzedzał swoje czasy o jakieś dziesięć lat (tak przy okazji, to w świecie startupów często powracający motyw). Odpowiednie wyczucie czasu nie jest oczywiście najważniejsze, ale nie jest też bez znaczenia – to jeden z ważniejszych powodów, dla których obecnie, po 20 latach, dochodzi do udanej reinkarnacji wielu pomysłów, które wtedy zupełnie się nie sprawdziły. Warunki rynkowe się zmieniają − w przypadku dotcomów rynek był po prostu za mały w porównaniu do kosztów pozyskiwania klientów z tego rynku – i modele biznesowe, które wcześniej nie miały szans, nagle stają się rentowne. Marc chętnie przypomina nam, że gdy budował firmę Netscape, całkowita liczba użytkowników internetu na całym świecie sięgała zaledwie 50 milionów. Niemal wszyscy oni łączyli się wówczas z siecią za pomocą dramatycznie wolnych modemów telefonicznych. Innymi słowy, bez względu na to, jak wiele korzyści oferowała tworzona przez Marca przeglądarka, rynek użytkowników końcowych był po prostu mały. Dzisiaj mamy na świecie 2,5 miliarda użytkowników smartfonów, dysponujących powszechnym dostępem do internetu. Według niektórych prognoz w ciągu dziesięciu najbliższych lat liczba ta ulegnie podwojeniu. Tak oto firmy, które przy rynku liczącym 50 milionów użytkowników mogły jedynie pomarzyć o rentowności, teraz mogą korzystać z atutów dostępu do rynku masowego.

      Po spotkaniu z Markiem byłem też na rozmowach z innymi członkami tamtego zespołu, w tym z Benem Horowitzem. Tym razem odbywały się one w bardziej normalnych okolicznościach, to znaczy w sobotę w siedzibie firmy. Zaskoczył mnie natomiast strój Bena – zjawił się w kompletnym stroju drużyny Oakland Raiders, miał na sobie ich koszulkę, zegarek, nawet baseballówkę. Po wielu latach pracy z nim wiem już, że on się właśnie tak ubiera. Do dziś zresztą ma w swoim gabinecie pełnowymiarowego manekina ubranego w strój zawodnika Oakland Raiders. Dla osób niewtajemniczonych to często wielkie zaskoczenie.

      Nietypowy sukces LoudCloud

      W LoudCloud zatrudniono mnie na stanowisku menedżera ds. rozwoju firmy. Określenie to było eufemizmem, który w rzeczywistości oznaczał: „Wcześniej pracowałeś w bankowości inwestycyjnej i możesz dysponować jakimiś kompetencjami, które przydadzą się naszej firmie, ale jeszcze nie wiemy, co to za kompetencje”. (W LoudCloud spędziłem siedem lat, w czasie których pełniłem różne funkcje, między innymi zajmowałem się planowaniem finansowym i relacjami z inwestorami, rozwojem przedsiębiorstwa, kierowałem zespołami inżynierów, pracowałem przy wsparciu klienta i działalności terenowej, gdzie udzielałem się jako pracownik obsługi, świadczyłem usługi profesjonalne lub doradzałem jako inżynier przedsprzedażowy).

      Dostałem się, byłem zachwycony (moja żona trochę mniej), jako zespół LoudCloud wyruszyliśmy w drogę, której celem było zbudowanie pierwszej firmy oferującej moc obliczeniową jako usługę. Wydawało nam się, że gotówki mamy aż za dużo. W pierwszych kilku miesiącach działalności firma pozyskała niemal 60 milionów dolarów w formie długu i kapitału własnego. Podkreślę jednak raz jeszcze, że był to początek roku 2000 i wszyscy żyliśmy wtedy w pięknych realiach bańki dotcomów. Pieniądze od funduszy VC płynęły szerokim strumieniem.

      Co oczywiste, postanowiliśmy pozyskać jeszcze więcej środków – dokładnie rzecz ujmując, chodziło o 120 milionów dolarów. Można powiedzieć, że pod wieloma względami były to pieniądze, które dostawaliśmy za darmo (nasza wycena rynkowa sięgała już 800 milionów dolarów, choć nasza firma nie miała jeszcze nawet roku!), tak naprawdę jednak pieniądze te nie były darmowe – wiązały się z nimi oczekiwania co do przyszłego wzrostu, bo to właśnie ten wzrost finansowali inwestorzy.

      No więc się rozwijaliśmy. Nasza firma nie miała jeszcze dwóch lat, gdy zatrudnialiśmy już 600 osób. Decyzję o wejściu na giełdę podjęliśmy w marcu 2001 roku, czyli w mocno nie najlepszym momencie, bo bańka spekulacyjna na rynku dotcomów miała zaraz pęknąć. Okazało się, że LoudCloud był jedną z bardzo nielicznych spółek technologicznych, które w tamtym roku zadebiutowały na giełdzie (w 2001 roku na IPO zdecydowało się mniej niż 20 firm z sektora technologicznego, podczas gdy rok wcześniej było ich niemal 500). Zarządzający portfelami, z którymi widywaliśmy się na licznych spotkaniach w trakcie trasy objazdowej po kraju przed właściwym debiutem giełdowym, byli w ciężkim szoku wywołanym olbrzymimi stratami w ich dotychczasowych portfelach. Jechaliśmy do nich z naszą prezentacją o LoudCloud, a oni patrzyli na nas, jakbyśmy mieli po trzy głowy. Warto podkreślić, że w tamtym okresie Nasdaq zjechał już mniej więcej do poziomu 2000 punktów, czyli od szczytu sprzed roku na poziomie 5000 punktów pokonał długą drogę. Do dna, którego indeks ten sięgnął w sierpniu 2001 roku, ciągle jeszcze jednak trochę brakowało.

      Weszliśmy na giełdę, bo było to już jedyne realne źródło nowego kapitału dla naszej firmy. Potrzebowaliśmy dalszego finansowania, by LoudCloud mogła działać. Wcześniej pozyskaliśmy spory kapitał, ale z uwagi na pęknięcie bańki spekulacyjnej na rynku dotcomów gotówki mieliśmy niebezpiecznie mało. Wynikało to z faktu, że początkowo kierowaliśmy naszą ofertę do innych startupów. Wydawały nam się one naszą naturalną grupą docelową, ponieważ byłoby z korzyścią dla nich, gdyby mogły nam zapłacić za kompleksową obsługę ich potrzeb związanych z mocą obliczeniową, a same skupić się na wewnętrznych pracach związanych z rozwojem ich aplikacji.

      Żeby móc te usługi świadczyć, musieliśmy pozyskać sporo przestrzeni na centra danych oraz mnóstwo sprzętu komputerowego. Kupiliśmy całą tę infrastrukturę od razu, w przekonaniu, że dzięki rosnącej bazie klientów ten koszt bezproblemowo nam się zamortyzuje. Przez pierwszy rok strategia ta nawet się sprawdzała, aż wreszcie dopadły nas skutki gwałtownego kurczenia się bańki spekulacyjnej na rynku dotcomów. Nasi klienci zaczęli kolejno bankrutować, ponieważ zabrakło funduszy VC gotowych finansować ich działalność operacyjną. Tak oto zostaliśmy z wysokimi kosztami stałymi generowanymi przez tę infrastrukturę i systematycznie kurczącą się bazą klientów – trudno o lepszy przepis na szybkie przejadanie posiadanej gotówki.

      Jak już wspominałem, na tym etapie fundusze VC zaprzestały wypisywania czeków, więc nie mieliśmy innej opcji, jak pozyskiwać środki finansowe od inwestorów zorientowanych na wykup (ang. buyout investors). Tacy inwestorzy pod kilkoma względami różnią się od funduszy VC. Charakteryzują się głównie tym, że inwestują w firmy na nieco późniejszym etapie rozwoju, a więc nie w młodziutkie startupy, a poza tym najczęściej dokonują tzw. inwestycji „kontrolowanych”. Inwestycja kontrolowana to taka, która daje zwykle większość udziałów w firmie i pozwala obsadzić większość miejsc w radzie dyrektorów. Tak oto inwestor zorientowany na wykup zostaje głównym strategiem firmy. Taki kapitał bywa zwykle bardziej kosztowny od kapitału z funduszu VC, ponieważ potencjał zysku jest z punktu inwestora mniejszy, co wynika z faktu, że inwestycja dokonywana jest na późniejszym etapie rozwoju firmy. W naszym przypadku tak to właśnie wyglądało. Inwestorzy dokonywali swojej inwestycji przy znacznie niższej wycenie rynkowej naszej firmy, a to oznaczało, że musieliśmy im oddać znacznie większy udział w jej własności. Co więcej, elementy „kontrolne” tej