Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. Дмитрий Болдогоев

с модными терминами, разные люди вкладывают в это понятие разное. Одни подразумевают под коучингом тренинг личностного роста, работу с собственными целями и приоритетами. Во многих западных компаниях, в том числе и в J&J, под коучингом понимают наставничество[2]. Один мой коллега посетил семинар по коучингу, где рассказывали о психотерапевтических приемах. Слышала я и о ситуациях, когда персональный коучинг превращается в манипулирование, формирование психологической зависимости от коучера. Еще один вариант интерпретации термина я услышала не так давно от своего клиента. Он просил о коучинг-сессии для одного из топ-менеджеров. Когда я стала более подробно расспрашивать, что же все-таки необходимо, оказалось, что требуется всего лишь индивидуальное обучение в стандартном порядке: теория – практика – коррекция – закрепление.

      Поэтому я начинаю с определения, которым стану пользоваться в этой книге.

      Итак, коучинг в бизнес-организации – это управленческое влияние, которое позволяет создать мотивацию сотрудника к изменениям, а также последующее определение конкретных шагов изменения и развития, характер и последовательность которых зависят от психологического типа человека и его профессионального уровня, которое может осуществляться методами наставничества, совместного поиска решений или при самостоятельной работе сотрудника.

      Таким образом, я предлагаю три варианта коучинга:

      1. Мотивация к изменениям + наставничество.

      2. Мотивация к изменениям + совместный поиск решений.

      3. Мотивация к изменениям + самостоятельный поиск решений.

      Психологический тип

      Давайте начнем рассуждение с того, какой вариант коучинга для какого человека и при каких обстоятельствах будет оптимален и каким образом можно это определить.

      Тип референции[3]

      Тип референции – одна из характеристик, знание которой позволит определиться с тем, какой вариант коучинга будет наиболее оптимальным для конкретного человека.

      Сотрудник, тяготеющий к внешней референции, охотно воспринимает советы со стороны и готов им следовать. Для него важно чувствовать одобрение коллектива, важно следовать групповым нормам и традициям. Конечно, можно уделить довольно много времени на то, чтобы вытащить его собственное мнение, чтобы использовать все те методы влияния и изменения убеждений, но вряд ли это нужно. Если сотрудник склонен к внешней референции, следует определить зоны развития, мотивировать к изменениям, а затем перейти к методу наставничества.

      Чтобы вы могли убедиться в правоте этого высказывания, расскажу историю, которой со мной поделилась одна из участниц моего тренинга по управлению коммерческим отделом. Итак, после совместного визита с одной торговой представительницей (причем визит был вполне удачным) руководитель, начиная анализ визита, задает сотруднице вопрос: «Что, на твой взгляд, было удачно, а что можно было бы сделать лучше?» На этот вполне невинный вопрос последовала

2

Например, в описании целей и обязанностей супервайзера одной крупной компании сказано: «To coach sales team by co-traveling with each report at least 2 days per week». Дословно: «Осуществлять коучинг команды торговых представителей за счет совместных визитов не менее двух раз в неделю».

3

Тем, кто не знаком с этим понятием, рекомендуем заглянуть в Приложение.