Чему не учат в Гарвардской школе бизнеса. Марк Маккормак

не только могла бы сделать вас мудрее; она еще могла бы принести вам успех и богатство. Однако именно понимание людей дает вам способность предсказывать будущее.

      Подлинная натура человека, его истинное «я» не могут меняться в зависимости от ситуации.

      Это вещь абсолютно последовательная. Чем лучше вы знаете человека, тем больше можете увидеть за «фасадом» и тем точнее предсказать, как он отреагирует или поведет себя в той или иной бизнес-ситуации. И такие знания поистине бесценны.

      Именно это и есть modus operandi, хлеб насущный так называемых профессионалов – медиумов и гадальщиков, которые используют такие же приемы, чтобы предсказывать будущее.

      Медиумы оценивают своих клиентов, наблюдая за ними – за тем, как они себя ведут, как выглядят, как одеваются, и при этом задают невинные на первый взгляд вопросы. На основании полученных сведений им удается «заглянуть в будущее», а по сути дела, исходя из того, что удалось узнать, просто сказать клиенту то, что он желает услышать. Основываясь на мельчайших крупицах информации, лучшим мастерам на этом поприще ничего не стоит продемонстрировать поразительное ясновидение. Возможно, из некоторых медиумов могли бы выйти отличные воротилы бизнеса.

      Кстати, я знаю нескольких бизнесменов, которые могли бы стать потрясающими медиумами.

      Для развития проницательности необходимо, чтобы человек обострил все свои чувства, меньше говорил и больше слушал. Уверен, что для того, чтобы научиться почти всему – и научиться лучше, чем этого хотелось бы другим, – вам необходимо просто присматриваться и прислушиваться, пошире открывать глаза и держать ушки на макушке. А рот закрыть на замок.

СЛУШАЙТЕ АКТИВНО

      Разумеется, в сфере бизнеса умение слушать, и действительно слышать то, что говорится, имеет гораздо большее значение, чем простое понимание людей. В торговле, например, это, пожалуй, самое большое достоинство. Но суть в том, что в любой бизнес-ситуации те, кто слушает, и те, кто не слушает, ведут себя по-разному и получают разные результаты.

      Приступая к работе над книгой, я спросил нескольких моих друзей – деловых людей, в том числе и президентов компаний, – какие советы дали бы они, если бы эту книгу пришлось писать им. На первом месте, за редким исключением, в их списках стояло: «Учиться быть хорошим слушателем».

      Один из друзей, глава известной торговой организации, сформулировал это так: «Следите за соотношением слушать/говорить». Другой приятель, исполнительный директор компании Pepsi, рассказал мне об одной из самых больших удач Pepsi и о том, что если бы тогда он умел лучше слушать, то смог бы сберечь себе и своей компании массу времени.

      – Pepsi, – сказал он, – давным-давно пыталась пролезть в сеть закусочных Burger King, но, считая, что Burger King никуда не денется, Pepsi в презентациях всегда делала акцент на том, чтобы предоставить покупателю право выбора». Политика Burger King действительно предоставляла выбор («Делайте, как вам лучше»), но раз за разом ее представители повторяли, что будут сотрудничать с Pepsi