отделом сбыта и производственный руководитель должны объединять свои усилия для выполнения тех или иных заданий). С другой стороны, управляющим магазинами одной сети, расположенными в разных городах, совсем не обязательно работать группой, и каждый из них отчитывается перед региональным вице-президентом компании, не нарушая принцип «нормы управляемости». Независимо от того, применим ли этот принцип или нет, не возникает больших сомнений в том, что чем больше людей объединяются в выполнении общей работы, тем больше времени уходит на «общение» в ущерб продуктивной деятельности“. По так называемой „норме управляемости“ и по многим другим нормам в теории управления можно сказать словами моего студенческого товарища, любителя выпить и повеселиться: „Пить нужно строго по норме. Но эта «норма» у каждого своя!»… Действительно, как у каждого человека своя норма еды, выпивки или физических нагрузок, так и способности и вытекающие из них возможности управления или даже общения с людьми. Конечно, эти способности и целесообразность устанавливать «норму управляемости» зависят от многих факторов, как-то: способностей управляющего, его загруженности, объема и сложности работ подчиненных, количества и интенсивности вертикальных и горизонтальных связей и многих других факторов. Но не только способности и характерные возможности управляющего определяют его норму управляемости. На норму управляемости весьма существенно влияют и способны его изменять уровень квалификации и эффективности управляемых сотрудников, технические условия и возможности оперативности управления и, наконец, желание самого управляющего и его стремление увеличения своей нормы и фактических показателей управляемости.
Приведем еще два примера индивидуальной разницы в «норме (управляемости) управляющих» и влияния этой нормы на эффективность управляющего. В главном офисе одной крупной государственной нефтяной компании начальником юридической службы, состоящей из трех десятков юристов, включая самого начальника, трех заместителей и пяти начальников отделов с заместителями, работал считавшийся в этой компании очень эффективным и даже незаменимым руководителем человек, который отличался феноменальной нормой управляемости: он управлял своей службой путем регулярного контактирования с каждым из (свыше 30-ти юристов) работников юридического управления, каждому давал задания и поручения, контролировал исполнение и решал задачи появлявшиеся в выполнении поручений каждого юриста, не вовлекая ни начальников отделов, ни своих заместителей. Да, это тот самый мой хороший знакомый, который является образцовым примером для исследований эффективности и управления в организациях с кризисом управления. Заместители этого руководителя и начальники отделов (не говоря уже об их заместителях) являлись по сути такими же рядовыми исполнителями его поручений, как и любой
