Руководитель отдела: правила деловых достижений. Виктория Викторовна Зайцева

то в следующий раз при вопросах по этой теме попросите сотрудника самостоятельно изучить записи вашего разговора. Если вдруг он не записывал ценные рекомендации, которые вы ему давали, или выводы из мастер-класса – обратите его внимание на это, и попросите в дальнейшем все фиксировать, чтобы не рассматривать один и тот же вопрос два раза. Но, как говорится, на первый раз прощается. Повторите ему под запись выводы или речевки, как ему потупить в этой ситуации.

      Если менеджер настаивает, что записи ему не помогают, уточните, чем, по его мнению, эта ситуация отличается от той, которую вы рассматривали. Если отличий нет, то попросите его действовать по аналогии, сами инструкции повторять не нужно – это трата времени, ведь они у него уже должны быть записаны. Если отличия есть – разберите именно их, расскажите, что ему нужно добавить в его работу, чтобы учесть эти отличия. Но опять же, весь алгоритм снова пересказывать не нужно.

      Таким образом, сотрудники научатся ценить ваше время и уважительно относиться к информации, которую вы им сообщаете, так как они будут знать, что повторять ее без особых причин – не в ваших правилах.

      Тренажер: вспомните последние случаи, когда вам пришлось вмешаться в работу сотрудников, или они сами попросили выполнить что-то вместо них, будь то принятие решения или выполнение какого-то этапа работы. Запишите три таких случая.

      По каждому из них ответьте на вопросы:

      Была ли ситуация типичной, может ли она повториться в течении пары месяцев? Стоит ли передать сотрудникам решение таких ситуаций?

      Какой сотрудник не справился с задачей, и что ему помешало? Что именно он не смог сделать сам?

      Почему он сам это не сделал: он не умеет это делать, или умеет, но не хочет?

      Если он не умеет: кто, как и когда может его этому научить?

      Если он не хочет: что вы скажете ему в следующий раз, когда он попросит вас выполнить какой-то блок работы вместо него?

      1.2. Какой стиль руководства самый эффективный?

      Этот вопрос часто возникает у руководителя. Как все же эффективнее выстроить работу с сотрудниками? Еще несколько десятилетий назад теория управления строилась на директивном подходе. Всем выдать инструкции, контролировать их выполнение, проставить сроки работ. Сейчас же, наоборот, очень популярен делегирующий, или «мягкий» стиль руководства – задавать сотруднику вопросы, стимулировать его самому находить наиболее эффективные решения, так как никто лучше него не знает всех деталей его рабочей ситуации. Контролировать при делегирующем стиле предлагается только результату, а если результат не устаивает рекомендуется проводить с сотрудником развивающие беседы. Результатом бесед должен стать самостоятельно сформулированный сотрудником план, который поможет ему достичь результата.

      На самом деле, эта ситуация напоминает маятник. Сначала его удерживали в одном крайнем положении: «Директивный стиль – лучший!».