Культуры городов. Шарон Зукин

в дорогих, но не слишком претенциозных ресторанах. Если женская занятость такого рода в сфере обслуживания получила название эмоционального труда (emotional labor), работу, выполняемую сотрудниками Диснеймира, можно назвать трудом, вызывающим эмоции (emotive labor). На передовой, в прямом контакте с посетителями часто трудятся артисты – актеры или музыканты, которые только рады возможности надеть костюм и что-нибудь сыграть. Вместе с официантами и некоторыми продавцами эти работники становятся воплощением потребительского опыта. Они скорее «работают в образе», нежели продают продукт. Их наняли потому, что они привносят в работу свой культурный капитал, накопленный вне рабочего места. Их способность имитировать душевную близость с клиентом сродни той, что демонстрируют успешные продавцы одежды: если это женщина, то она – само воплощение «стиля», если мужчина – часто гей – он раскроет «потенциал» вещи для гардероба (Peretz 1992).

      Представление об идеальном работнике сферы услуг заметно отличается от «постфордизма» – некоторые критики усматривают его в современных принципах организации промышленного производства. В противоположность постфордистскому представлению о трудовом процессе как требующем гибкости, самостоятельности и умственного вовлечения, многие предприятия сферы услуг, напротив, строят рабочую политику на предельной стандартизации труда, многоступенчатой системе управления и монотонно повторяющихся действиях. Поскольку непосредственный контакт с клиентом чрезвычайно важен, а начальство не в состоянии постоянно напрямую отслеживать его выполнение, качество продукта зависит от стандартизации поведения обслуживающего персонала. В модели Диснеймира для этого необходим конкурсный отбор, обучение, четко определенная корпоративная культура, целью которой являются и отождествление работника с компанией, и выработка самодисциплины. «Заставить людей улыбаться невозможно, – говорит директор трехдневных обучающих семинаров, которые Компания Уолта Диснея проводит для топ-менеджеров других компаний. – За одно посещение каждый гость Диснеймира видит в среднем 73 работника. Мы, конечно, не в состоянии контролировать каждого из них на протяжении всего рабочего дня, вместо этого мы стараемся, чтобы они восприняли нашу корпоративную культуру» (McGill

      Примечания

      1

      Анализу редевелопмента Брайант-парка (расположенного в центральной части Нью-Йорка) посвящена одна из глав книги. – Примеч. ред.

      2

      В оригинале – «We