Цифровая трансформация. Анализ, тренды, мировой опыт. Александр Прохоров

инновации и ответные стратегии

      Масштаб разрушения бизнеса традиционного игрока не всегда стопроцентный [13]. Игрокам, разрабатывающим стратегию противодействия подрывающим инновациям, важно прогнозировать масштаб угрозы. Бывают случаи, когда новатор забирает все, но часто ему удается переманить лишь некоторые сегменты пользователей, для которых новация имеет решающее значение. Действительно, пленочные фотоаппараты, аудиокассеты, видеокассеты ушли с рынка полностью, уступив «цифре», но с книгами ситуация иная. Несмотря на то, что многие покупатели перешли на электронные книги, люди, которые часто выбирают книги в качестве подарка, по-прежнему предпочитают бумажные книги электронным. Остаются и приверженцы «традиционного чтения», так что рынок бумажных книг сократился, но не исчез полностью и будет существовать определенное время. Аналогична ситуация с рынком наручных часов – механические часы, особенно в классе люкс, сохраняют своих приверженцев. Существуют даже примеры возврата ушедших технологий на рынок, как, например, произошло с возобновлением интереса к виниловым пластинкам.

      Для анализа степени угрозы традиционным игрокам необходимо проанализировать бизнес новатора в соотношении с действующими предложениями и понять, в чем уникальность продукта новатора, чем отличается его бизнес-модель, что позволяет претенденту создавать этот продукт, доставлять его покупателю и получать прибыль (уникальный ресурс управления корпоративными данными, определенные навыки и компетенции сотрудников, канал сбыта, методы маркетинга и т. п.). Угроза может быть связана с потерей клиентов, либо в некоторых случаях подрывающий новатор может разрушить бизнес традиционного игрока за счет переманивания его сотрудников. Разрабатывая стратегию защиты бизнеса, важно также понять, кому из традиционных игроков угрожает новация и могут ли действующие игроки объединить усилия в борьбе с претендентом на их долю рынка. Например, OTT-компании, такие как WhatsApp, WeChat, Skype и Viber, угрожают не отдельным телекоммуникационным компаниям, а большинству операторов, действующих в рамках старой бизнес-модели – предоставления исключительно услуг связи.

      Для того чтобы оценить степень угрозы, необходимо ответить на вопрос: существует ли барьер, который мешает традиционному игроку подражать сопернику? Если барьера нет, если нет фундаментального препятствия для действующего игрока отвечать конкуренту схожей стратегией, то это не подрывающая новация. Если у претендента есть новая ценность, важная для клиента, если она подрывает предложение текущего поставщика и если есть барьер, который мешает текущему игроку конкурировать напрямую с претендентом-новатором, только в этом случае мы имеем дело с подрывающей новацией.

      Для выработки ответного воздействия на новую разрушительную бизнес-модель необходимо прогнозирование поведения новатора и клиентов на рынке. Возможны два варианта стратегии новатора: