Имитаторы: Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи. Одед Шенкар

лекарственные средства (дженерики) занимали в США всего 2 % рынка рецептурных лекарств, а к 2007 г. их доля составила уже 63 %. В начале 1990-х гг. препарат «Кардизем» (Cardizem) уступил дженерикам 80 % рынка в течение пяти лет после истечения срока патента. Спустя 10 лет препарат «Кардура» (Cardura) потерял аналогичную по размерам долю рынка за девять месяцев, а «Прозак» (Prozac), блокбастер компании Eli Lilly, – всего за два месяца{12}.

      Преимущество имитаторов

      Когда президент компании Boeing Билл Аллен увидел самолет Comet на авиасалоне в Фарнборо в 1950 г., он понял, что реактивные двигатели – будущее гражданской авиации{13}. После нескольких катастроф Comet лидерами рынка стали Boeing (707) и McDonnell Douglas (DC-8).

      Компания IBM, которую Питер Друкер называл «самым креативным имитатором в мире», всего лишь следовала за Remington Rand в создании коммерческого мейнфрейма, но стала лидером рынка в течение четырех лет после появления оригинала{14}. IBM повторила свой успех на рынке персональных компьютеров, объединив лучшие качества машин Apple, Commodore и других производителей и создав первый коммерчески жизнеспособный продукт, но лишь для того, чтобы уступить рынок имитаторам во главе с Compaq и Dell.

      Существует множество примеров этого феномена. Nintendo была одной из 75 компаний, пытавшихся имитировать видеоприставку Pong, выпущенную компанией Atari в 1975 г., но затем стала задавать стандарт в своем секторе. Копия 2,5-дюймового дисковода фирмы Prairietek, созданная компанией Conner Peripherals в 1989 г., заняла 95 % рынка, на котором когда-то лидировал оригинал. Netscape сделал то же самое со Spry до того, как стал жертвой Microsoft Explorer. Honda и Toyota выжидали, когда Ford и GM первыми последуют за мини-вэнами Chrysler, но затем вытеснили их с этого рынка. И это не просто забавные истории: многие исследования подтверждают, что быстрые имитаторы «второй волны» и даже компании, пришедшие на рынок позже остальных, добиваются больших успехов{15}.

      В чем залог успеха имитаторов? В то время как инноваторы и пионеры прокладывают новые пути и платят за это немалые деньги, имитаторы следуют за ними по бесплатному билету. Они экономят не только на НИОКР, но и на рекламе, поскольку покупатели уже готовы использовать новый продукт или услугу. Имитаторы не знают проблемы «тупиков»: они не проигрывают битвы за доминирующий стандарт, как, например, фирма Sony с форматом Betamax VCR, и не теряют ресурсы, вложенные в инновационный лекарственный препарат, который оказывается неэффективным.

      Если учесть, что почти 90 % лекарств, на разработку которых тратятся миллиарды долларов, не проходят этап клинических исследований, потенциальная экономия оказывается огромной. И даже несмотря на то, что инноватору предоставляется период монопольной торговли для возмещения вложенных средств, быстрый последователь выигрывает от другой монополии: первый изготовитель дженерика, конкурирующего с патентованным средством, получает право на шестимесячную эксклюзивную торговлю по цене до 80 % последнего. В случае с блокбастером типа «Липитор» (Lipitor) это означает доход в размере $1 млрд при инвестициях в $13 млн{16}. Это отнюдь не плохо, но

12

Parvis, E. N. 2002. The pharmaceutical industry: Access and outlook. Huntington, NY: Nova Science Publishers; Bollier, D. 2002. Silent theft: The private plunder of our common wealth. New York: Routledge, 167; Pan American Health Organization Staff. 2007. Health in the Americas. Washington, DC: PAHO; World Health Generic Pharmaceutical Association. 2007. IMS National Sales Perspective. Arlington, VA: Gph A; Frank, R. G, and Seiguer, E. 2003. Generic drug competition in the US: Business briefing. 2003. Pharmagenerics, 65–70; Harris, G. 2002. For drug makers, good times yield to a new profit crunch. Wall Street Journal, April 30, A1.

13

Bowers, P. M. 1989. Boeing aircraft since 1916. London: Putnam Aeronautical Books.

14

Drucker, P. F. 2001. The essential Drucker. New York: Harper Business.

15

Coughlan, P. J. 2004. The golden age of home video games: From the reign of Atari to the rise of Nintendo. Case 9-704-487. Boston: Harvard Business School; Christensen, С. M. 1997. The innovator's dilemma: When new technologies cause great firms to fail. Boston: Harvard Business School Press; Corts, K. S., and Freier, 2003. A brief history of the browser wars. Case 9-703-517. Boston: Harvard Business School; Bryman, A. 1997. Animating the pioneer versus late entrant debate: An historical case study. Journal of Management Studies 34, 3, pp. 415–438; Lewin, A., and Massini, S. 2003. Knowledge creation and organizational capabilities of innovating and imitating firms. Paper presented at the Druid Summer Conference on Creating, Sharing and Transferring Knowledge, Copenhagen, June 12–14.

16

Knowledge@Wharton. 2006. Where will Indian Drug Companies be in Five Years? Everywhere – If They Innovate. Report prepared by Knowledge@Wharton in collaboration with Bain & Company, www.bain.com/bainweb/pdfs/cms/marketing/bain%20India%20 Pharma%20FINAL%203-21-06.pdf.