Психология в организационном консультировании. Герман Марасанов

конечно, это тоже не секрет, ваш клиент часом не возглавляет какую-нибудь финансово-промышленную группу?

      A. Вахин. Нет, это бизнес, построенный на продажах товаров народного потребления, если использовать старое название этих товаров…

      B. Гончарук. Так вот, у меня был похожий клиент. Он тоже любил перестраивать, перекраивать, переподчинять друг другу структурные подразделения, составляющие его организацию. Единственное, что у него оставалось неприкосновенным, не подпадавшим под очередную реорганизацию, – это туристический бизнес. Именно его мне и пришлось налаживать, выполняя заказ этого клиента. Мне это было понятно. Доходность от деятельности туристической компании в то время была у моего клиента основной и наиболее стабильной. Вдобавок турбизнес уверенно и даже ускоренно развивался. Клиент, получая с туристической деятельности свои основные доходы, просто, как я думаю, боялся самостоятельно трогать дело, дающее стабильный доход. А чтобы успокоить себя и снять мучительные размышления насчет возможной упускаемой прибыли от и без того доходного турбизнеса, он нанял специалиста, т. е. меня. В этой туристической компании я действительно кое-что налаживал. Но клиент туда со своими новационными порывами не совался. Ведь хоть одна дойная корова должна остаться, не правда ли? А все остальное он, между тем, перетряхнул по несколько раз и весь менеджерский состав сменил не один раз. Только опять-таки надо заметить, что все остальные виды и направления работы его холдинга ни в какое сравнение не шли по доходности с одной только туристической группой. С другими своими бизнесами он экспериментировал самозабвенно. Как ребенок с игрушками. Но, если для собственника его игрушки хороши, пока не надоели, то для приглашенного и нанятого консультанта, всерьез стремящегося превратить игру в работу, в прибыльное дело и не понимающего истинного мотива клиента, такое консультирование всегда плохо кончается…

      A. Вахин. Между нашими клиентами все же есть разница. Мой не собирается расставаться со своими менеджерами, даже слушать ничего на эту тему не хочет. Он хочет при любом развитии событий их оставить в управленческой команде и продолжать опираться на них в ключевых вопросах.

      B. Гончарук. В холдинге у моего клиента-экспериментатора я проводил глубинные слабоструктурированные интервью с руководящими сотрудниками холдинга. Так они прямо и открыто, не сговариваясь, заявляют, что у них в компании каждый сам за себя решает, может ли он работать с таким президентом или нет…

      А. Вахин. Это понятно, хотя интересен факт такой демонстративной открытости. И все же выбор у каждого всегда какой-то да есть. Вопрос в том, помогаем ли мы его сделать, в какую сторону мы вольно или невольно склоняем своих собеседников, нередко воспринимающих нас как достаточно авторитетных персонажей…

Приемы работы консультанта с ближайшим окружением руководителя

      Г. Марасанов. Андрей, скажите, в период своей активной, напористой работы с