Практика управления инновационными проектами. В. А. Первушин

он сам.

      Второй пункт теста требует от менеджера навыков разумной бюрократии – умения писать четкие, работающие инструкции и правила. Этот пункт можно проиллюстрировать следующим несложным примером. Допустим, перед нами поставлена задача приготовить борщ. Как мы увидим далее, эта задача имеет все признаки проекта: цель, которую необходимо достичь, интервал времени, за который необходимо реализовать проект, и ресурсы, выделенные на его реализацию. Будем считать, что борщ мы никогда не готовили и не умеем это делать. Специалист, которому поручили обучить нас, находится далеко от нас. Каковы будут действия обучающего? Очевидно, специалист должен написать инструкцию, по которой мы будем готовить борщ. При этом в инструкции должна быть детально описана последовательность действий, которой мы обязаны придерживаться. Если, допустим, написано «варить 20 минут», то надо варить именно столько – не больше и не меньше, мы ведь делаем эту работу в первый раз.

      Другое дело – мастер: он может менять состав борща, варить дольше или меньше, поскольку хорошо понимает пределы своих возможностей и сознает, к чему приведет то или иное отклонение от инструкции.

      Если мы в точности выполним все требования инструкции, то наш борщ будет характеризоваться двумя параметрами. Во-первых, он будет съедобным: готовили ведь по инструкции! Во-вторых, он будет не таким вкусным, как приготовленный мастером. Но в итоге цель оказывается достигнутой: неспециалист готовит продукт приемлемого качества.

      Именно эта роль возлагается на инструкции по реализации проекта: они должны быть такими, чтобы проект («борщ») имел заданный уровень качества, т. е. не был бы испорченным. Таким образом, формируя порядок реализации проекта, мы обеспечиваем решение двух важных задач – достижения заданного уровня качества проекта и снижения требований к квалификации менеджера. Однако появляется новая проблема – контроль выполнения менеджером последовательности действий и оценка его работы не только по результатам проекта, но и по тому, насколько точно он следовал заданным правилам. Иными словами, появляется необходимость в процессной оценке действий менеджера, о чем пойдет речь в главах, посвященных мотивации в проекте и завершению проекта.

      Третий пункт теста означает, что у вас не формализован порядок проведения совещания, оно, возможно, перегружено мелкими или второстепенными вопросами, часть из которых большинству неинтересна.

      Посмотрим, как связана методология управления проектами с другими управленческими дисциплинами. На рис. 1.2 показаны три составляющие: управление предметной областью, общие знания и навыки управления и системная организация проекта. По поводу управления предметной областью возникает естественный вопрос: а должен ли руководитель проекта разбираться в ней, быть специалистом данного профиля? Ответ дает сама технология управления проектами: совершенно не обязательно, для этого есть специалисты. Более того, крупный проект требует знаний в самых