Управление изменениями. М. А. Шермет

обладает. Каждый индивид контролирует какую-либо зону неопределенности, которая является прозрачной для него и непрозрачной для других. Таким образом, он оставляет для себя определенную свободу действий и, кроме того, может влиять на выбор других, вступающих в эту зону.

      В любом случае при осуществлении изменений в организации будет возникать сопротивление им. Оно может иметь разную силу и интенсивность, проявляться в форме как пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и активного, открытого выступления (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).

      Причины сопротивления изменениям можно представить в виде личных и структурных барьеров. К личным барьерам относятся:

      • страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному состоянию. Угроза всегда в первую очередь вызывает желание устранить ее источник, воспротивиться ему и только потом предпринять попытку приспособиться;

      • потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

      • отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (сохранение заработной платы при увеличении затрат труда и др.);

      • угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

      • невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

      • недостаток ресурсов и времени из-за наличия текущей работы, тормозящей перемены, которые не могут быть реализованы между делом;

      • неприятие изменений (люди не видят необходимости изменений, считая их ненужной тратой денег) и др.

      В качестве структурных барьеров выступают:

      • инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

      • взаимозависимость подсистем, при которой одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;

      • сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся балансе власти;

      • прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

      • сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

      1.5. Пути преодоления сопротивления изменениям

      Уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на их предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени. Поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры. Однако стратегия с ориентацией на принуждение лишь в исключительных случаях приводит к устойчивому успеху и, как правило, ненадолго. На базе формально легитимной