Отдел продаж на всю жизнь. Иван Тюрин

план каждой воронки в соответствии с правилами формулирования ее этапов.

      Прописать логику развития для каждого этапа согласно шаблону (данные, автоматизация, цель этапа и др.).

      Полезные материалы к этой главе

      • Шаблон «Воронка продаж». Файл Xmind

      • Примеры готовых воронок из разных бизнесов. Файл Xmind

      Воронка продаж содержит в себе и путь, и результат движения клиента, поэтому от правильности ее построения зависит успех всей компании. Умение проектировать воронки позволяет создать качественное ТЗ и в дальнейшем управлять процессом внедрения CRM.

      Глава 2

      Ключевые показатели и планы

      Вы уже наверняка знаете, что качество управления отделом продаж (а также любой другой системой и даже самим собой) определяется объективностью (читай: качеством, но обойдемся без тавтологии) или достоверностью той информации, которую мы используем для принятия управленческих решений.

      В современном бизнесе популярны такие средства наглядности, как интерактивная аналитическая панель, так называемый «управленческий дашборд», благодаря которому собственник или руководитель отдела продаж (далее РОП) в режиме реального времени может видеть объективное положение дел, выраженное в цифрах.

      Сегодня сложно представить управление отделом продаж без точных и релевантных отчетов. Стоит отметить, что здесь важна не только достоверность данных, но и скорость их получения. Все это порой создает определенные трудности для руководителей.

      Еще сложнее обстоит дело там, где показателей настолько много, что координатор процесса теряется в информации, и в результате эффективность его решений снижается.

      Каждый раз, проводя аудит отдела продаж, мы видим одну или сразу несколько из нижеперечисленных проблем.

      • Ключевые показатели определены, но данные собираются раз в месяц (в лучшем случае – еженедельно). В такой ситуации зачастую собственник узнает о проблемных местах бизнеса гораздо позже, чем того требует эффективный менеджмент. В результате – теряются время и деньги.

      • Ключевые показатели не соответствуют задачам бизнеса или отдела. Как правило, выясняется, что в таких компаниях практика сбора данных просто «сложилась исторически». Например, в отделе продаж принято считать только выручку и маржинальность, а про конверсию и средний чек забывают, хотя эти показатели также являются ключевыми.

      • Показателей слишком много, и при этом среди них нет ключевых. Такое часто бывает в отделах продаж, где внедрены CRM, Power BI или другие подобные сервисы аналитики – из-за большого количества анализируемых данных теряется фокус, что снижает общую эффективность процесса. Этот вариант пока встречается реже всего. Однако таких компаний в сегменте малого и даже среднего бизнеса становится все больше именно потому, что руководитель не понимает, какие показатели в его отделе являются ключевыми.

      • Ключевых показателей нет. В таком отделе продаж