Обучение и развитие персонала компании. Практическое руководство. Александр Александрович Крымов

от каких факторов зависит выбор модели обучения

      Что такое модель корпоративного обучения?

      Это сочетание видов обучения, которые мы рассмотрели ранее. Вспомним их:

      Адаптационное обучение

      Начальное производственное обучение

      Повышение квалификации и переобучение

      Обучение резерва выдвижения

      Развивающее обучение

      Обучающие проекты

      В качестве факультатива я бы добавил ещё профориентацию школьников и студентов. Ей занимаются достаточно редко, но если занимаются, то конечно, руками СКО.

      Вспомним также о частоте и периодичности обучения. Оно может проходить:

      Не систематически, по потребностям бизнеса

      Периодически: регулярное повышение квалификации

      Постоянно

      Систематически для отдельных контингентов работников

      Важную роль играют контингенты работников, которых следует обучать. Напомню, что обучение может быть облигаторным – для всех работников, и факультативным, – для отдельных должностей, групп, контингентов.

      Какие же бывают модели корпоративного обучения? Их всего 4:

      Руками HR-службы или HR-дженералиста «всё в одном»

      Руками выделенного сотрудника

      Отдельное подразделение в составе компании: отдел обучения

      Выделенное самостоятельное юридическое лицо: учебный центр, корпоративный университет

      На первой стадии функция обучения работников в компании отсутствует. Это может быть маленькая компания, в десяток-два человек, где и учить-то некого. Максимум, главбух попросится на курсы за счёт компании.

      В таких компаниях весь HR-функционал сваливается на одного человека, которого называют HR-дженералистом, «всё в одном», обычно женщину.

      Одной функцией больше – одной меньше… Ей уже не важно.

      С ростом компании до нескольких сотен работников руководство осознаёт необходимость обучения как отдельной функции. Ещё не как системы, но факультативно, для отдельных категорий сотрудников. Тогда нанимают отдельного специалиста по обучению, тренера.

      Вот характерный пример

      Торговая компания имеет в составе колл-центр, пока численностью в несколько человек. С ними вполне справляется начальник отдела.

      С ростом бизнеса колл-центр вырастает до 20 операторов, работающих уже в 2 смены. Начальник перестаёт справляться.

      Текучесть высокая: платят мало, проходится постоянно учить новичков. Для этого и нанимают тренера, который разрабатывает скрипты, прослушивает разговоры операторов, просматривает чаты. Контролирует качество, проводит регулярные тренинги.

      Но остаётся в единственном лице, поскольку обучение по другим направлением не требуется.

      Следующая стадия развития – осознание необходимости не просто функции, а полнофункциональной системы обучения, способной решать весь спектр задач и функций, которые мы обсуждали ранее. Тогда создают отдельное подразделение, отдел обучения персонала, в составе HR-дирекции, или автономный.

      Наконец, –