Почему руководители так часто ошибаются?. Елена Бреслав

(в момент становления компании или позже), каждый ее участник ищет свое место в этой группе, определяет свое положение по отношению к каждому другому участнику и группе в целом, находит стиль общения и т. п. Это весьма неуютный период жизни для любого человека. После того, как этап формирования группы закончился, взаимодействие участников значительно облегчается – при условии, конечно, что каждый из них свои местом доволен или, по крайней мере, с ним смирился. К тому же за прошедшее время у них закрепились рабочие навыки, и все это вместе без преувеличения стало частью их личности. Для любого человека и любой организации существование подобных стереотипов является необходимым условием эффективной деятельности. Ведь только в том случае, если человек способен без особого напряжения и сохранять равновесие, и крутить педали велосипеда, он может планировать дальние велосипедные прогулки. Так же точно компания и любое ее подразделение должны вопросы стратегии подкрепить устойчивыми бизнес-процессами, сочетающимися с эффективными стереотипами поведения персонала.

      Если же есть хоть один активно недовольный и потому бунтующий или пара-тройка таковых, или если появляется новичок, особенно – на руководящей должности, отношения начнут перестраиваться (либо пойдет общая перестройка, либо группа начнет отторгать инородное). Читатель, который хоть раз был новеньким в классе или рабочем коллективе, знает, насколько это нелегкое дело. И чтобы эти страдания не были напрасными, имеет смысл воспользоваться моментом для того, чтобы сформировать стереотип поведения более эффективный, чем прежний. Главное, о чем при этом нужно помнить, – что существующий стереотип поведения стал таковым, потому что давал коллективу (или отдельному человеку, тоже справедливо) выигрыш в чем-то важном. И тут руководитель должен задать почти философский вопрос: а что именно считает выигрышем данная группа (компания, отдел)? Собственный заработок? Творчество? Возможность получать пусть небольшую зарплату, но зато не особенно напрягаясь? Престиж? Работу поближе к дому? Комфорт? Эмоциональный контакт с коллегами? И пиво по пятницам тоже?

      Предлагая группе иной стереотип поведения, приходится помнить, что она может его отвергнуть – или, в лучшем случае, принимать с большими трудностями, если он не будет соответствовать ее выигрышу. И самый надежный способ – либо выигрыш сохранить, если он устраивает руководство, либо предложить другой.

      Пример из практики: в жизни не так редко встречаются ситуации, когда привычный для группы выигрыш руководство компании не устраивает категорически. Например, если речь идет о «тихом, теплом болоте». Для смены коллективного стереотипа поведения в этих случаях могут потребоваться серьезные усилия и значительные затраты.

      Стереотипы поведения в идеале должны соответствовать стратегии. Что лучше: четко структурировать бизнес, идеально приспособившись к конкретной экономической нише, или сохранить гибкость в ожидании неизбежных изменений