Обратная сторона успеха. Мардон Анваров

корпоративной культуры в компании – и презентовал идею акционерам. Они снова скептично сказали: «Мардон, ты же не разбираешься в этом». «Я разбираюсь. Вот анализ. Вот объяснение каждого шага, действия и вот – результаты, к которым они приведут». Задумались. «Но, Мардон, ты же занимаешься снабжением. Зачем ты лезешь в кадры? Это разные вещи». Но я лез, потому что принятый на предприятии советский стиль работы, хищения и привычка людей работать на себя, а не на компанию, увеличивали расходы, уменьшили доходы. Я хотел, как минимум, изменить корпоративную культуру, которая могла быть более эффективной. Это позволило бы холдингу выйти на прибыль.

      Но я не учел человеческий фактор, как ни парадоксально. Хотя в тот момент и думал о людях, но не подумал вот о чем. За два года, которые я проработал в Караганде, другой человек на моем месте мог бы спокойно забрать с собой несколько миллионов долларов. Никто бы этого не заметил даже. Значит, на предприятии были и другие люди, которые считали, что лишились «своих» миллионов из-за моих инициатив. Я многим перебежал дорогу, но тогда меня это не сильно заботило. Я увлекся корпоративной культурой. Провел четкий анализ, показал, к чему приведут трансформации в деньгах, имидже, репутации. Все расписал. Пришло время действий.

      А в это самое время, недовольство мной росло. После назначения независимых маркшейдерских замеров, занервничали «ответственные лица». Их проблема заключалась в том, что подрядные работы осуществляла наемная компания. Это нормально в самом начале существования бизнеса, когда у компании еще нет собственной техники. Но когда технику закупили, неразумно отдавать существенные объемы работ подрядчикам. Я нашел казначея, все ему объяснил. Он согласился, что когда наша техника простаивает, компания теряет деньги. Если мы пока не можем отказаться от подрядчиков, нужно хотя бы торговаться, что позволяет сэкономить доллар на тонну. После долгих переговоров холдинг все же стал использовать собственную технику. Вроде бы для компании так лучше, верно? Но знаете, кто в тот же момент написал заявление об увольнении? Заместитель по производству, директор и главный инженер. Вероятно, просто на зарплату жить не интересно, думал я.

      Мы набрали новую команду, наладили процессы. В моей голове крутились интересная идея – построить железнодорожный путь длиной в 14 километров от разреза к железнодорожному тупику. Да, большой риск, большие вложения, но они окупились бы через 5—7 лет. Кстати, в конце концов, когда акционеры продали компанию за долги, новый собственник так и сделал – построил кусок железной дороги. Спустя годы я общался с новым акционером этого холдинга, и он мне рассказал, что одним из узких мест производства было именно отсутствие железнодорожного пути, позволяющего экономить на перевозках угля к тупику. Построив этот путь, они смогли исключить погодные риски по логистике и снизить существенно транспортные расходы.

      Я с головой