Конец конкурентного преимущества. Рита Гюнтер Макграт

применения для стратегии, стал Йан Макмиллан. Конкурентное преимущество, считал он, лучше всего рассматривать в виде волн, и тогда задача специалиста по стратегии заключается в том, чтобы захватить стратегическую инициативу, используя для этого все новые и новые создаваемые волны{7}. Для характеристики рынка, на котором конкурентное преимущество компании в ходе соперничества с другими видами бизнеса быстро сходит на нет, Йан и Рич Д’Авени придумали термин «гиперконкуренция»{8}.

      И в деловых, и в научных кругах усиливалось чувство, что существующие модели не слишком помогают лидерам справляться с динамично усиливающейся конкуренцией. А затем, после появления Интернета и в целом экономики, основанной на знаниях, ослабления правил, защищавших торговлю, и ускорения технического прогресса все, казалось, стало меняться еще быстрее, и по определенным причинам компании, которые, как считалось, способны справиться с подобной динамикой, на самом деле не могли этого сделать и теряли свои лидерские позиции. Макс Буасо, мой близкий друг, который уже покинул нас, обобщил последствия нестабильных преимуществ в наукоемких отраслях и пришел к основному выводу, что наиболее выгодный момент в эволюции преимущества также является и самым уязвимым{9}. К концу 1990-х гг. связь между инновациями и стратегией стала общеизвестной, особенно после публикации Клейтоном Кристенсеном книги «Дилемма инноватора»{10}, в которой он использовал планирование, ориентированное на исследование, как полезный элемент в инструментарии стратегов, когда они пытаются заниматься инновационными вопросами{11}.

      Временное конкурентное преимущество

      В бизнесе начался процесс, в результате которого разрозненные до этого области конкурентной стратегии, инноваций и организационных преобразований стали объединяться. Это в свою очередь означало, что в арсенал, в состав которого входят такие отработанные приемы, как анализ пяти сил и матрица рыночного роста и доли рынка, необходимо добавить новые модели и инструменты, требующиеся для практических занятий стратегией. В своих предыдущих книгах, в статьях в Harvard Business Review и других журналах, во время бесед и консультаций я уже на протяжении многих лет пытаюсь схематично показать новый способ реализации стратегии на практике и то, как он может выглядеть. Вот несколько возможных вариантов. Например, благодаря дополнительным размышлениям можно инвестировать в будущее без риска понести огромные потери{12}. Обучение, скажем, может быть более результативным, если прибегнуть к такому приему, как «умные» неудачи{13}. А выявление возможностей – это навык, который можно усиливать и системно развивать{14}. Пожалуй, лучше всего повлиять на то, что делается в организации, и тех, кто этим занимается, можно с помощью процесса распределения ресурсов

7

MacMillan I. C. Seizing Competitive Initiative // The Journal of Business Strategy. 1982. 2(4). P. 43–43.

8

D’Aveni R. A., Gunther R. E. Hypercompetition: managing the dynamics of strategic maneuvering. New York, Toronto: The Free Press, 1994. xix, 421; MacMillan I. C. Controlling competitive dynamics by taking strategic initiative // Academy of Management Executive. 1988. 2(2). P. 111–118.

9

Boisot M. Information Space: A framework for learning in organizations, institutions and culture. London; New York: Routledge, 1995.

10

Christensen С. M. The innovator’s dilemma: When new technologies cause great firms to fail. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1997. xxiv, 225.

11

Anthony S. D. The Little Black Book of Innovation: How it Works, How to do it. Boston, MA: Harvard Business Review Press, 2011.

12

McGrath R. G. A real options logic for initiating technology positioning investments // Academy of Management Review. 1997. 22(4). P. 974–996.

13

McGrath R. G. Falling forward: Real options reasoning and entrepreneurial failure // Academy of Management Review. 1999. 24(1). P. 13–30; McGrath R. G. Failing By Design // Harvard Business Review. 2011. 89(4). P. 76–83; McGrath R. G., Thomas K. The Value Captor’s Process: Getting the Most out of Your New Business Ventures // Harvard Business Review. 2007. 85(5). P. 128.

14

MacMillan I. C., McGrath R. G. MarketBusters: 40 Strategic Moves That Drive Exceptional Business Growth. Boston: Harvard Business School Press, 2005.