Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий. Джоан Голдсмит

потребуется большое мужество. Истинные «бойцы» организаций, такие, как Мэри Паркер Фолетт, известный специалист в области менеджмента, слова которой послужили эпиграфом к этой книге, не стремятся причинять вред другим, а ратуют за честное и участливое общение, способное привести к трансформации.

      Редкие моменты «озарения» и трансформации в организациях зачастую многих пугают. Им трудно представить, что конфликт может принести пользу, так как жизненный опыт по большей части учит обратному. Однако в каждом переживаемом нами конфликте заложена возможность для глубинной трансформации личности и организации, но мы ее не замечаем, поскольку обычно в этот момент ведем себя неправильно и не достигаем полного его разрешения.

      Для того чтобы увидеть эту возможность, нам необходимо кардинально изменить свой подход к конфликтам в организациях и собственное поведение в таких ситуациях, взглянув по-новому и на свою компанию, и на себя, и на людей, с которыми конфликтуем. Часто нам сложно это сделать, потому что мы боимся слишком много потерять при разрешении своих конфликтов. Поэтому мы не можем оценить цену своих потерь, поскольку не разрешаем конфликт.

      Цена неразрешенных конфликтов

      На разрешение споров уходит много времени, сил и средств, но еще больше – на их «неразрешение». Приведем в качестве примера несколько конфликтов, которые нам удалось разрешить.

      • «Я просто в бешенстве! Почему он не может понять то, что я пытаюсь ему сказать?» Эти слова принадлежат руководителю, пытавшемуся понять, почему его подчиненный не реорганизовал свой отдел так, как тот ему указывал. Оказалось, что руководитель даже толком не объяснил, чего хочет. Он симпатизировал этому менеджеру и полагал, что тому и так все ясно. Не желая казаться чересчур дотошным, он дал несколько общих указаний, а потом, увидев, что его не поняли, рассердился и чуть не уволил менеджера. Компании нелегко было уладить это недоразумение.

      • «Я ясно дала ему понять, что не приветствую его заигрывания, но стеснялась сказать это открыто, чтобы его не обидеть».

      Сотрудница, обвинившая в сексуальном домогательстве своего начальника, объяснила нам, помогавшим урегулировать этот конфликт, почему она не могла твердо сказать «нет» или попросить этого человека не заигрывать с ней.

      Но ее начальнику, как мы выяснили, казалось, что ей нравятся его объятия и игривые намеки. Если бы она ему сразу сказала, что он ошибается, его ухаживания тотчас бы прекратились.

      Цена, которую заплатила компания за ее «деликатность» и его «непонятливость», превышала миллион долларов, не считая морального ущерба и испорченной карьеры.

      • «Я увольняюсь, потому что слишком многие люди в этой организации безответственно перекладывают свои обязанности на других, но никто их не приструнит». Это заявление сделала руководитель компании, пытавшаяся целый год ввести в ней прин– ципы самоуправления. Она не могла смириться с негласным правилом, существовавшим в этом коллективе: «Я прикрою тебя, а ты – меня». Если бы мы не помогли ей найти конструктивное решение проблемы, то она бы уволилась,