Отдел продаж от хаоса до системы за 60 дней. Владимир Якуба

ать конверсию, оптимизировать воронку продаж, контролировать и мотивировать сотрудников к максимальной эффективности? Опасение, что перестройка бизнес-процессов будет дорогой и долгой. Менять работу целого отдела действительно сложно. Трудностей может быть много, да и слабые места есть в каждой компании, важно не пасовать и довести начатое до конца.

      В книге «Отдел продаж от хаоса к системе за 60 дней» вы получите подробную инструкцию, как навести порядок в отделе продаж и через 2 месяца достигнуть первых результатов. Причем не принципиально, новая ли это компания, которая только начинает строить отдел продаж, или компания с многолетним опытом, где процесс продаж сложился «исторически».

      Здесь собран мой опыт как владельца бизнеса, продажника, предпринимателя и бизнес-тренера. Используйте предложенные инструменты, тестируйте методики, адаптируйте под свою компанию и стройте эффективную систему.

      Если долго мучиться, что-нибудь получится. Только, скорее всего, это выйдет дорого по времени, нервам и деньгам, да и с посредственным качеством.

      Можно, конечно, изобретать колесо, но зачем, когда все давно уже изобретено и прописано в этой книге. Цените свое время, берите и делайте!

      И помните: задача отдела продаж – вдохновлять клиента на покупку, помогать ему принимать правильные решения. А задача руководителя – вдохновлять и помогать своей команде. Как именно это делать, расскажу в этой книге.

      Аудит

      Начните считать показатели. Движение вверх зависит от цифр на старте

      Как известно, нельзя посчитать то, что нельзя контролировать.

      Работал у меня в компании сотрудник. Дмитрий. Хороший парень. Приветливый, улыбчивый, быстрый, четкий. Он всегда знал ответы на все мои вопросы и… всегда был очень занят. Имелась у него одна проблема. Показатели работы очень слабые. И вроде бы складно пояснял причины. И редкие успехи (которые все же были) отмечал при каждом разговоре о недостигнутых целях. Настал день, когда он ушел. Сам. А нужно было мне его «отправить». И раньше. Считать нужно было раньше. Делать выводы и ставить задачи безальтернативно, нужно расставаться. Все понимается с опытом. Это был лучший пример для меня, чтобы больше не сталкиваться с подобным. Больше такие «Димы» у меня не задерживаются. Темп с первого дня.

      Бизнес строится на конкретных цифрах. Начать движение к большим целям следует с диагностики текущих показателей:

      • Какими активами вы обладаете на сегодняшний день?

      • Почему не достигаете целей, которые наметили?

      Возможно, проблема в менеджерах, или ваше предложение неактуально, или продаете не тем, кому это надо? Помните, как у Толстого: каждая несчастливая семья несчастлива по-своему? Так вот, в бизнесе наоборот, у предпринимателей «несчастья» совпадают. Каждую причину можно перевести в задачу и за 2 месяца усердной работы построить заново отдел продаж.

      Эта книга поможет придать действиям продажников максимальную эффективность.

      А начнем с анализа.

      Есть 3 сигнала проверить систему:

      1. Саботаж менеджеров

      Проявляется в разных формах: от неисполнения рабочих задач до систематических нарушений дисциплины. Сотрудники ленятся, сливают заявки, не умеют вести переговоры, дарят скидки просто так, не реагируют на негативные отзывы.

      Причина подобной расхлябанности в отсутствии контроля команды, ежедневных отчетов и недостатке участия руководителя в работе. Да и по себе скажу: я помню времена, когда работал в «МТС». Был я там, к слову, менеджером не по продажам, а по подбору персонала, внутренним хедхантером (охотником за ценными кандидатами). И помню, как затаенное нежелание делать что-либо новое и сложное появилось у меня спустя полтора года работы. И произошло это именно тогда, когда руководитель перестал ставить сложные задачи, а точнее, почти перестал их ставить вовсе. Я привык к тому, что сам планирую свой график, как хочу. А когда задачи все же появлялись, то желание их выполнять было значительно ниже, чем раньше. Меня удивила собственная реакция. Но она оказалась логичной. Ведь возникла новая привычка – эдакой свободы.

      Поэтому саботаж происходим не сам по себе, а от систематически неверных действий руководства.

      Решение

      Так вот, эффективному отделу продаж необходимы 5 блоков:

      1) Контроль. Системный и прозрачный.

      2) Скрипты. Обновленные способы коммуникации с клиентом по телефону, в переписке и личных встречах. Уничтожение старомодных методов работы с возражениями.

      Например,

      В ответе на «я подумаю»:

      Было: «Над чем»?

      Стало:

      – Да, конечно, все взвесьте, обдумайте. А позволите ли небольшой вопрос?

      – Да.

      – Скажите, а для вас какие самые основные параметры, по которым вы будете принимать решение?

      3) Понятные инструкции. Система адаптации