Emotionen im Griff - Mit mehr Emotionaler Kompetenz erfolgreich führen. Achim Neubarth

      Achim Neubarth

      Emotionen im Griff - Mit mehr Emotionaler Kompetenz erfolgreich führen

      Wie Sie clever Ihr Führungswissen methodisch erweitern

      Dieses ebook wurde erstellt bei

      

      Inhaltsverzeichnis

       Titel

       Einleitung

       Selbstreflektion als Fundament einer klugen emotionalen Impulskontrolle

       Die Tatkraft der vier Basisgefühle als Navigationshilfe im beruflichen und privaten Kontext

       Drei Diagnosetools der emotionalen Selbstregulierung

       Meine Konfliktmuster erkennen - Emotional kompetentes Konfliktmanagement

       Feedback-Kultur als Schlüsselkompetenz einer emotional kompetenten Führung

       Rückdelegation von Verantwortung vermeiden

       Vorsicht: emotionale „Bewertungsfalle“

       Werte als Klärungshelfer nutzen

       Das Führungsinstrument der motivorientierten Führung

       Unsere Grundtriebe als gesunde Leistungstreiber nutzen

       Der Autor

      Kapitel 1

      Kapitel 2

      Kapitel 3

      Kapitel 4

      Kapitel 5

      Kapitel 6

      Kapitel 7

      Kapitel 8

      Kapitel 9

      Kapitel 10

       Impressum neobooks

      Einleitung

       Führung mündet sehr schnell in Beziehung und ist stets emotional. Deshalb bietet sich Ihnen im Ausbau Ihrer emotionalen Kompetenz eine entscheidende Wachstumschance.

      Thorsten Haller ist Projektleiter auf einer Großbaustelle und mal wieder unzufrieden mit sich selbst. Im letzten Projektmeeting ist er mal wieder aus der Haut gefahren, hat einen Verbesserungsvorschlag eines seiner Mitarbeiter barsch abgeschmettert und sich dabei auch etwas im Ton vergriffen. Immer wieder gibt es Alltagssituationen wie diese, in denen seine Emotionen einfach mit ihm durchgehen, es ist wie ein Automatismus, den er nicht stoppen kann. Er fühlt sich dann sehr dünnhäutig, ist gereizt und eine winzige Kleinigkeit kann ihn dann buchstäblich auf die Palme bringen. Da reicht manchmal schon ein abfälliger Blick, ein bestimmter Tonfall, ein spezielles Reizthema und schon fühlt sich Thorsten Haller provoziert und poltert los.

      Dabei hat Thorsten Haller das Problem seiner emotionalen Unbeherrschtheit vom Kopf her, also intellektuell, längst richtig erfasst. Er weiß, dass er anders in solchen Situationen reagieren sollte, nämlich gelassener, doch er bekommt seine negativen Automatismen nicht in den Griff. Es geht ihm so wie Oskar Wilde, der zum Umgang mit schlechten Gewohnheiten das Bonmot formuliert hat: „Mit dem Rauchen aufzuhören, ist kein Problem. Ich habe es schon tausend Mal geschafft.“

       Wer seine Emotionen nicht kennt und stimmig sortiert, verliert!

      Doch gute Vorsätze allein reichen bei weitem nicht aus, um diese emotionale Inkompetenz in den Griff zu bekommen. Machen Sie sich deshalb bewusst: Wenn Sie Menschen führen, ist dies immer auch ein emotionaler Prozess.

      Hinzu kommt: Das Anforderungsprofil an eine moderne Führungskraft hat sich fundamental gewandelt. Lange Zeit richteten sich Manager und Führungskräfte am Leitbild des Homo Economicus aus; gefragt war der rationale Entscheidertyp, der sich einzig und allein über Intelligenz und Logik definierte. Die Fähigkeit der Selbstbeherrschung wurde zur Pflichtattitüde erklärt, kühl und distanziert galt es, Entscheidungen zu treffen.

      So etwas Undifferenziertes, Schwammiges und Diffuses wie Gefühle hatten per se im Business nichts verloren und wurden folgerichtig größtenteils tabuisiert oder der „Samthandschuhfraktion“ zugeschoben.

      Doch dieses defizitäre Führungsverständnis traf das gleiche Schicksal wie die Berliner Mauer; es musste fallen und einer neuen angemesseneren Ansicht Platz machen.

      Führung im heutigen Spannungsfeld einer immer komplexer werdenden Arbeitswelt braucht nämlich vor allem ein Bewusstsein für ein hohes Maß an emotionaler Kompetenz. Gute Führung wird nämlich zunehmend daran festgemacht, wie es eine Führungskraft schafft, ein Arbeitsklima zu kreieren, das allen Mitarbeitern genügend kreativen Entfaltungsspielraum bietet. Nur wenn das Gefühl einer sinnhaften Selbsttätigkeit für jeden Einzelnen greifbar und erfahrbar wird, fühlt sich der Mensch wohl in seiner Haut, und auch am richtigen Platz! Das ist dann die beste Voraussetzung für Inspiration und Motivation, die wir dringend brauchen, um die gewünschten Ziele gemeinsam erreichen zu können.

      Zu dieser Wahrheit des Arbeitskontextes gehört deshalb auch: Mitarbeiter erwarten heute einfach von ihrer Führungskraft, dass auch ihre menschlichen Seiten zum Vorschein kommen. Jeder will wissen, mit wem er es zu tun hat. Das ist die Basis für Vertrauen. Denn Führung mündet mehr oder weniger schnell immer in Beziehung. Die immer wichtiger werdende Mitarbeiterzufriedenheit wird zukünftig noch intensiver über den Führungsfaktor „Emotionale Kompetenz“ mitdefiniert.

       5:1 – Formel bei emotionalen Crashsituationen bedenken

      Das heißt: Mehr denn je müssen Führungskräfte also in der Lage sein, nicht nur die eigenen Gefühle zu erkennen, zu berücksichtigen und gegebenenfalls auch wohl dosiert zu nutzen, sondern sie müssen auch einen situationsstimmigen Umgang mit den Gefühlen ihrer Mitarbeiter gut austarieren. Ein bedürfnisorientiertes Verhandeln gilt deshalb heute als eine zentrale Stärke im Führungskräfte-Repertoire. Sie wissen genau: Steigt der eigene Druck im Kessel, steigt auch die Gefahr, emotional über zu reagieren. Wenn Sie jedoch nicht mehr Herr Ihrer emotionalen Möglichkeiten sind, dann verlieren Sie auch – wenn auch oft nur kurzfristig – die Kontrolle über sich und die Situation entgleitet Ihnen. Und das hat mitunter verheerende Folgen. Wenn Sie beispielsweise so richtig in Rage sind, weil Sie ein „nervtötender“ Mitarbeiter mal wieder auf die Palme gebracht hat, werden Sie vielleicht die beste Ansprache Ihres Lebens halten, die Sie aber bestimmt bereuen werden. Aus der Wahrnehmungspsychologie wissen wir, dass Sie für eine ausgeteilte „verbale Watschen“ fünf positive „Wiedergutmachungsversuche“ brauchen, um den emotionalen Kollateralschaden