Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей. Майлз Дауни

постоянно приходится изворачиваться, как угрю.

      – В каком смысле?

      – Я изо всех сил стараюсь угадать, что им надо, – разумеется, с учетом имеющейся информации, а потом несу отчет – непременно каждому в отдельности, чтобы можно было говорить о том, что отвечает их требованиям, скрывая при этом то, что не отвечает. Это страшно изматывает.

      Генри начинает хохотать.

      – Ты что?

      – Представляешь, они ведь ничего не замечают. Слишком заняты интригами, чтобы вдаваться в подробности проекта.

      – И что ты можешь сделать? Какой у тебя выбор?

      – Если бы у меня был выбор…

      – Господи, Генри, перестань быть таким сварливым!

      – Извини. Это все стресс.

      – Скажи, а как, по-твоему, все это происходило бы в идеальном мире?

      – Там был бы четкий набор целей, согласованных со всеми участниками. Звучит несколько патетически, но ведь цели-то уже намечены. Вот только Стив и Джереми в них не разобрались, а теперь используют тот факт, что изменилось финансирование, чтобы склонить дело на свою сторону.

      – Ну и что же тебе следует делать?

      – Мне нужен новый список целей, который соответствовал бы нынешней ситуации и с которым все были бы согласны.

      – Как этого можно добиться?

      – Наверное, собрать что-то вроде совещания… Хотя сначала надо заставить маркетинговый отдел закончить обзор, а финансовый – рассчитать все варианты…

      – Ну и что ты думаешь?

      – Я уже сказал, что верчусь, как угорь, но это в корне неправильный подход.

      – Вот как?

      – Ну да. Пытаясь искать компромисс, я никому не смогу угодить. Другой вариант – я только сейчас это понял – учесть все возможности, рассчитав при этом расходы, а потом заставить Стива, Джереми и всех остальных принять согласованное гибкое решение. Хорошо бы это сделать в прагматичном ключе, по-деловому, чтобы минимизировать личные интересы.

      – Так как же нужно действовать с этого момента?

      – Первый шаг – собрать мою команду, чтобы закончить обзор и возню с расходами как можно скорее.

      – Ты же сказал – они не справляются…

      – Знаю. Я был отчасти несправедлив. Невозможно работать нормально, когда цели и правила меняются чуть ли не каждый день. Кроме того, мне кажется, перспектива отделаться от двух наших «друзей» настолько заманчива, что ребята сразу взбодрятся.

      – А потом?

      – Потом соберем совещание, на котором представим все возможности. Надо бы и Мака позвать. Это поможет решить второй вопрос – об изменении источника финансирования, потому что мне придется привлечь на помощь больше людей. (Мак – нынешний директор подразделения.)

      – Насколько ты уверен, что это сработает?

      – Я думаю, восемь из десяти…

      – Сначала у нас было три, нет, четыре проблемы, но, похоже, три ты уже решил. А как же контроль за командой?

      – Знаешь, я серьезно думаю, что здесь тоже есть сдвиг. Мне кажется, проблема отчасти возникла из-за того, что у нас были противоречивые