Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов. Бен Хоровиц

что они говорят?» Билл ответил своим дребезжащим учительским голосом: «Бен, откровенно говоря, они считают, что мы чего-то накурились». Имея коллектив в 300 человек и очень небольшую сумму наличности, я чувствовал себя так, будто вот-вот умру. На посту CEO Loudcloud я испытывал подобное чувство в первый, но, как потом оказалось, далеко не в последний раз.

      Именно тогда я усвоил главнейшее правило поиска финансирования у частных лиц: ищи одного-единственного инвестора. Тебе необходимо, чтобы всего один инвестор сказал «да», поэтому остальных 30, сказавших «нет», можно просто игнорировать. В конце концов мы нашли инвестора для проекта серии С, даже без финансового обеспечения имевшего прекрасную капитализацию в 700 миллионов долларов, и договорились об инвестициях на сумму 120 миллионов. На следующий квартал прогнозировался объем продаж около 100 миллионов долларов, и вроде бы дела начинали налаживаться. Я был уверен, что продажи будут только расти – ведь предыдущие прогнозы оказывались заниженными. И возможно, рассуждал я, удастся плавно перейти от прежней клиентской базы, состоявшей преимущественно из доткомов, к более стабильным, традиционным потребителям, таким как наш крупнейший на тот момент клиент Nike.

      Но все надежды пошли прахом.

      Третий квартал 2000 года мы закончили с портфелем заказов на сумму 37 миллионов долларов – далеко не те 100 миллионов, на которые рассчитывали. Крах доткомов оказался гораздо более серьезной катастрофой, чем считалось сначала. А мы уже потратили очень большую часть наличности на разработку инфраструктуры к «облаку» в расчете на приток новых покупателей.

      Эйфория и террор

      Приходилось опять искать инвесторов, ситуация продолжала ухудшаться. В четвертом квартале 2000 года я провел встречи со всеми потенциальными инвесторами, включая принца Аль-Валида бин Тала из Саудовской Аравии, но никто не рискнул инвестировать в нашу компанию ни на каких условиях. Меньше чем за полгода мы превратились из самого крутого стартапа Кремниевой долины в потенциального банкрота. Имея за спиной 477 сотрудников и бизнес, напоминавший тикающую бомбу, я лихорадочно искал выход из положения.

      Однако упорно лезшие в голову мысли о том, что случится, когда у нас кончится наличность, – увольнение всех сотрудников, которых я так тщательно отбирал, потеря денег инвесторов, обман потребителей, возлагавших надежды на наш бизнес, – мешали сосредоточиться на анализе возможностей. Марк Андрессен попытался ободрить меня шуткой, отнюдь не показавшейся смешной.

      Марк: Знаешь ли ты, что самое главное в стартапе?

      Бен: Что?

      Марк: Ты постоянно пребываешь или в эйфории, или в ужасе, а невозможность выспаться придает обеим эмоциям особую силу.

      На фоне безостановочно тикающих часов возникла не слишком привлекательная, но интересная возможность – преобразование в акционерную компанию. В столь суровые времена рынок частного инвестиционного капитала практически закрылся для компаний нашего профиля, но рынок акционерного капитала таил в себе некоторые возможности.