Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства. Ли Кокерелл

в трудном положении, и я знал, что лидер должен задавать верный тон – сохранять спокойствие и собранность перед лицом любых проблем и неприятностей. Что бы ни происходило, сотрудники должны стараться работать наилучшим образом, не жалуясь, не обвиняя и не мечтая о том, чтобы все изменилось. Именно так я и поступил. Через три месяца после открытия меня повысили – я стал вице-президентом. Теперь я отвечал за работу шести курортов на 1000 номеров каждый.

      Так началось мое путешествие вместе с Walt Disney Company. Три года я напряженно трудился в Париже, а потом Джадсон Грин и Эл Вейс перевели меня в Орландо, штат Флорида. На посту старшего вице-президента по оперативному управлению всеми отелями Disney World я мог использовать все свои познания в области лидерства. Теперь я руководил самой знаменитой сетью отдыха и развлечений в мире. Я вошел в нашу квартиру и закричал жене: «Присцилла, мы едем в Disney World!!!»

      Но и тут были свои трудности. Я прибыл в Disney World в разгар серьезной перестройки. Практически каждый вечер мы проводили долгие совещания, стремясь найти способы снизить расходы, сохранив удовлетворенность Гостей. В это время я изо всех сил старался установить контакт с Сотрудниками, как следует их узнать и дать им возможность понять, кто я такой, как я работаю и что для меня важно. Я начал проводить курс тайм-менеджмента – и для того, чтобы повысить эффективность работы, и для установления личного контакта. По вечерам я встречался с 200–30 °Cотрудниками, чтобы они могли меня увидеть и услышать. Я предложил всем присылать мне вопросы и предложения по факсу и отвечал на все. Благодаря этим усилиям мы смогли спокойно провести целый ряд позитивных перемен. Должен сказать, что некоторые идеи, предложенные членами нашей команды, используются и по сей день.

      Вскоре я стал исполнительным вице-президентом по оперативному управлению. Теперь я отвечал за 20 курортных отелей, насчитывающих 25 000 номеров, за четыре парка развлечений, три аквапарка, пять полей для гольфа, множество магазинов, развлекательных центров и спортивный комплекс, а также за все вспомогательные функции этих центров. Именно тогда, в 1995 г., я тщательно продумал и написал «Великие Лидерские Стратегии Walt Disney Company». Я вложил в них все, чему научился в пути, который привел меня туда, где я оказался. Я использовал свои триумфы и ошибки. Я вспомнил все случаи, когда ко мне относились хорошо и плохо. Я отразил изученный мною опыт плохих лидеров, хороших лидеров и выдающихся лидеров.

      Эти простые и понятные стратегии, которые вскоре составили основу программы Disney Institute, стали путеводной звездой, осветившей всю мою дальнейшую карьеру. Но на этом уроки лидерства не закончились. Я продолжал учиться каждый день работы в Walt Disney Company. Я учился у Гостей, которых мы обслуживали, и у членов нашей команды – Сотрудников. Даже сегодня, когда я преподаю в Disney Institute и читаю лекции по всему миру, я продолжаю учиться и развиваться. Как говорят в нашей компании: «Во времена решительных перемен будущее останется за теми, кто учится». Вот для чего необходимо лидерство.

      Глава третья

      Стратегия