Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги. Роберт Таунсенд

его душой и задавал тон всей работе. Он запретил упоминать курс акций. Он делал все спокойно и уверенно и помогал улаживать сложные ситуации в правлении и личные вопросы, как если бы это были мелкие неурядицы. Раз в месяц он просил меня описать все проблемы компании на одном листе бумаги. Если записка была длиннее одной страницы, он говорил, что я не понял суть проблемы. Раз в год он просил составить на одной странице план на случай, если я разобьюсь на самолете: так мы начали планировать преемственность в компании. Когда Боб стал членом правления, я последовал его примеру из книги и написал заявление об уходе, которое вручал ему каждый год. Ирония заключалась в том, что, когда я действительно хотел уйти из Radica, он не принял мое заявление. В конце концов я напомнил ему о его же словах, что ни один генеральный директор не должен занимать свой пост дольше пяти лет – я продержался семь.

      Изучая книгу и следуя ей на практике так много времени, я обнаружил две важные вещи. Во-первых, и самое главное, я понял, что идеи Таунсенда успешно пересекают границы и действуют даже в тех культурах, которые многие называют патриархальными и иерархичными. Девяносто четыре процента сотрудников Radica были в Китае, я провел в этой стране шесть лет, отвечая за рост компании. Люди, считавшие себя знатоками китайской культуры, говорили мне, что я не должен снижать свой статус, занимаясь черной работой или проводя так много времени на производстве. Когда я переехал в Китай, я нашел старый, обшарпанный стол и поставил его в центре офиса, где работали еще 70 человек – у меня не было отдельного кабинета. Я летал эконом-классом и не имел дорогой служебной машины. Наши сотрудники могли слышать, видеть и осязать все, что я делал. Они слышали, как я заключаю сделки и веду переговоры по телефону. Результаты и рост, которых мы добились, говорят сами за себя: за три года мы стали третьими в мире по прибыльности среди компаний по производству игрушек. Поскольку наши работники видели, что я старался быть справедливым и поддерживать их, я заслужил их уважение и преданность.

      Пришло время, когда мне понадобилось это уважение. Когда я столкнулся с кризисом наличности, даже наше правление хотело, чтобы я отправился к работникам предприятия и нашел какое-то решение. Но Боб поддерживал меня и понимал, что проблему буду решать не я, а наши люди. Я рассказал нашей команде о ситуации, с которой мы столкнулись, и объяснил цифры. Я спросил, что нам нужно делать, и они предложили урезать наши расходы на 60 %. Это был не мой план, а их. Они не знали, что финансовый директор компании и правление предлагали сократить расходы на 63 %. Если бы я пошел к ним и заставил их сократить расходы, то возник бы конфликт. Но я честно рассказал о наших проблемах, и они сами захотели помочь. Я не мог сделать это за них.

      Должен добавить: мы пережили ту бурю, и компания снова стала прибыльной. Мы не выворачивались наизнанку в поиске новых идей. Нам пришлось пересмотреть свой способ решения этой проблемы, и наши люди придумали несколько инновационных продуктов, которые